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文/肖信东
在一次对美国成功人士的访谈调查中，人们发现他们之中94%以上的人都在做着他们最喜爱的工作。但是世界上有超过一半的人都在从事与自己的特质能力不符的职业。一个企业选择适合的员工去担任合适的职位，这个职位不需要太多的管理、监督和培训，也可以产生极佳的绩效。如何选择合适的人担任合适的职位，企业如何正确应用人才评量去减少人力资
源浪费？
量体裁衣，雇用合适的人
许多的企业常以知识和技巧为基础来招聘和选拔人才，而且总是假设招聘到的人才具有职位所需要的工作动机和特质，或者认定这些潜藏能力可以通过良好的管理慢慢灌输给他们，要求员工“干一行、爱一行”，这不但使得那些在工作上勉强而为却又不适合的员工痛苦、麻木，还耗费了企业大量人力资本去做许多的管理和培训的工作。更具成本效益的做法是通过过相对客观和科学的方法，直接选择具有与职位相符的核心动机和特质才能的人才，再来教导训练他们在工作上所需要的知识和技巧。就如我们常说的“你可以教一只鸭子上树，但更容易的是直接雇用一只松鼠”。
对于某个职位来说，如何判定是一只“鸭子”还是“松鼠”呢？
人才评量中心的正确应用
为了解决观人、选人的问题，国内外都进行了不懈的探索。譬如我国历史悠久的易经算命、摸骨看相，西方由来旷远的血型、星象，直到如今的各种心理评量和考试，都是试图在解决这个问题。但是，它们的预言都没有令人信服，或得到与现实世界结果相符的资料证明。而只有二十世纪中叶兴起的人才评量中心的方法逐渐得到了学术界和企业界的追捧，成为当今企业甄选和选拔人才的工具。
现在许多中国企业认为一些传统的纸笔测验、心理评量或一些评量软体等同于人才评量，这其实是很大的误解。心理测验内部的信度高、成本低，适合用来做大规模的初步筛选。心理测验的优势不在于客观性，而是由于其标准化计分导致的低成本。但是，因为其效度低，它只能测量某些最基本的能力；它较适合用来筛选，确定哪些人基本合格，而不能用来选拔、评价谁更合适。
严格意义上的评量中心是指从多角度出发对行为进行的标准化评估。它主要使用多种与现实相近的评量技术，例如情境模拟、演讲、小组讨论，辅以其他一些心理测验、问卷调查技术，由多名经过培训的评量师对多个评量对象的行为做出判断，并通过开会讨论或者统计的方法将所有评量师的意见整合起来，以确定受评者在事先根据职位分析得出的多个能力指标上的行为表现。
严格意义上的评量中心利用多种评量技术、多个评量指标、多个评量师、多个评量物件，以多角度的客观方式进行评量。同时我们看到评量的客体是评量物件表现出来的行为而不是心理活动，评量指标是事先从职位分析得出来与现实工作相关的行为式指标。
评量中心可以为组织人力资源管理系统的众多功能，如人员招聘、甄选、培训、薪酬等提供有价值的资讯，促进人力资源确实地实现服务组织的目标。总结起来，主要有三种典型的评量中心：晋升或选拔的评量中心、生涯发展的评量中心，以及技能培训评量中心。
企业必须分析职位所需要的能力和特质，正确地运用人才评量中心技术去选择、拔擢及培养人才，才是企业致胜的关键。也许这一切美好的愿望，随着人才评量中心技术的不断发展和普遍应用，在不远的将来会得以实现。
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