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劳拉-摩根-罗伯茨(Laura Morgan Roberts)
格蕾琴-施普赖策(Gretchen Spreitzer)
简-达顿(Jane Dutton)
罗伯特-奎因(Robert Quinn)
埃米莉-希菲(Emily Heaphy)
布里安娜-巴克(Brianna Barker)
传统的反馈系统把重心放在消极的信息上。在正式的员工考绩中，即使总体评估是赞扬性的，讨论也总是侧重于“改进的机会”。在非正式场合，批评带来的刺痛总是比赞扬带来的慰藉持续时间更长。
当然，纠偏性的传统反馈系统有其存在的必要，因为每个组织都必须淘汰不称职的员工，确保人人都能达到预期的工作水平。不幸的是，专挑毛病的反馈可能导致本来很有才能的管理人员耗费过多的精力去弥补或掩盖显而易见的短处，或者迫使他们采取并不适合自己的工作方式。具有讽刺意味的是，这种把重点放在问题上的做法并不能帮助公司让员工尽展所长。
本文作者认为，批评往往使人产生防御心理，因此不大可能使人做出改变，而表扬却能使人产生信心和做得更好的愿望。在过去几年中，作者开发出了一套能帮助人们认识和开发个人才能的工具，这套强大的工具叫做“反射性最佳自我”(RBS)训练。通过训练，管理人员会产生一种“最佳自我”感，从而提高他们未来的潜力。它能使管理人员挖掘到自己都未必知晓的长处，从而对组织做出更大的贡献。
在介绍“反射性最佳自我”训练之前，作者做了几点说明。第一，参与者必须明白，这一工具不是要打击你的自尊心，而是要帮助你制订一项能采取更加有效的行动的计划。事实上，没有这样一项计划，你就会裹足不前。第二，如果你对那些从RBS训练中得到的教益不加以足够的注意，它们就会从你身边溜走。如果你的时间特别紧迫，你就可能把这些信息束之高阁，最后完全置于脑后。所以，为了取得切实的效果，这套训练要求你认真投入，勤奋努力，并持之以恒。第三，进行RBS训练的时间要跟一年中传统考核的时间错开，这样，来自传统机制的消极反馈信息就不会影响训练的效果。
RBS训练的第一项任务就是向工作圈子内外的各种人收集反馈信息。通过从家庭成员、过去和现在的同事、朋友和老师等各种渠道收集反馈信息，你对自己的了解就能比你从标准的业绩考核中所获得的了解更广泛、更全面。
在第二步中，参加RBS训练的人要在反馈信息中寻找共同的主题，并加上自己的评论，然后把所有的信息归纳成一张表。令很多RBS训练参与者吃惊的是，虽然调查对象多种多样，收到的反馈信息一般来说都是大同小异。在许多案例中，调查对象提到的具体例子连参与者自己都不记得了，只是在读到这些反馈信息时才回想起来，因为他们当时的举动完全是下意识行为。
RBS训练的第三步是写一段话描述自己，总结和概括你所收集到的信息。这种描写应当把从反馈信息中找出的主题连同你自己的评论一起汇编成介绍“最佳自我”的综合材料。这幅自画像并不是要成为一种完整的心理和认知档案。相反，它应成为一幅显示你的洞察力的画像，可以使你回忆起以前所做的贡献，也可以成为你未来行动的指南。
明确了自己的长处之后，RBS训练参与者最后一步要做的就是根据“最佳自我”重新设计自己的工作。
RBS训练立足于个人长处的定位方式，能帮助你越过“足够好”这个障碍。一旦找到了自己的“最佳状态”，你就能利用自己的长处更好地勾勒职业生涯的蓝图。
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