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一、换个角度看待企业的员工
1、 人不仅仅是资源
一直以来，企业都在探索如何对自己的员工实施有效管理，人力资源管理各种理念、系统对于企业的规范管理起到了很好的提升作用。但是从资源的角度看待企业的员工，这样
的角度决定了有很多制约是无法突破的。比如：
资源具有明显的组织外部特征，企业希望直接从市场获取立刻能够使用的员工，不愿意进行培养；如果人力资源出现不匹配，企业期望通过把不合适的人淘汰到市场中去，并从市场获取合适的人来完成替换；在获取员工的过程中，一般仅仅是直观的考虑通过价值交换来完成；
此时员工是企业需要管理的对象，员工是企业花了代价从市场得到的，于是企业更多的会考虑如何制约、约束员工；如何让自己花的钱能够很快从员工的工作中获得回报，不会去考虑员工的持续发展问题和长期贡献问题(反正迟早员工要跳槽)；基于这些思考和判断，我们看到企业有着厚厚的管理规章制度，但是对于如何“以人为本”却只是一句宣传的口号而已；
2、人更是一种资本
从经济学研究领域诞生的“人力资本”概念，改变了我们对于人对企业的作用和价值的看法，角度的改变，带来了理念的改变，理念的改变带来思想的解放。
人力资本是体现在人身上的资本，即对劳动者进行教育、培训等支出和其在接受教育的机会成本等价值在其身上的凝结，它表现在蕴含于人身中的各种生产知识、劳动与管理技能和健康素质的存量总和。人力资本是另一种形态的资本，与物质资本具有同等地位。人力资本的概念的提出，突破了很多的思想框框：
资本具有明显的组织内化特征，此时人作为一种资本投入企业，不再独立于企业之外，资本的投入管理不再是简单的价值交换，会更多的考虑保值增值；人成为组织的有机构成，不是与组织对立的。组织会需要考虑的是保持与员工的紧密关系和和谐发展，共同创造良好的氛围，形成一致认同的文化统一员工的思想和行为；带来许多认识上的突破：认同人力资本贡献与回报的差异化，有助于拉开激励差距，创新激励模式；资本投入保值增值是关键，对于员工的培训发展成为工作的重点；
二、 三管齐下，激活人力资本
激励的话题总能引起企业的共鸣，对于激励的各种方式、方法、系统、做法一直在讨论和尝试，但更多的是从经济的角度来思考这个问题，比如现金、福利的设计，固定、变动的比例调整，个人、团队收入的关系等等；精神方面的激励相对而言是提的较多，好的实践经验较少，概念提得较多，具体内容落实较少。
从人力资本的角度看待激励，会有什么变化呢？我们在给企业做诊断、做咨询的过程中，构建了人力资本的一个三角激励模型。从这个模型我们可以看出对于人力资本的激励而言，经济因素是必要的，但不是充分的，授权与文化是两个更加深层次的影响因素。
经济激励，主要包含各类现金收入，非现金福利保障，各类长期激励等，这一块的激励方式已经又很多实践经验，其中长期激励成为了近期的一个重点。经济激励是人力资本投入的一个直接的回报，构建起员工与组织间的利益联系纽带，特别在于基层员工的激励方面，经济激励有着非常大的影响作用。通过经济利益激励模型，我们要构建起员工与组织的利益共同体关系。
授权认同，包含明确的职责分工、授权体系和管理流程。对于中级以上的员工而言，经济利益激励只是一个保健因素，授权和明确的职责、工作目标是一个激励因素，更是一个工作的外部环境，是一种认同感，有助于创建员工与企业的事业纽带，把自身发展目标和企业发展结合起来。授权认同在实践中是被忽略一个激励因素，缺乏这一个方面的激励，员工与企业的关系只能停留在利益共同体的层面，无法进一步融合，并建立起归属感。事业共同体的构建必须有良好的授权和认同。
文化认同，是终极目标，也是一个长期的命题。文化的建设和演变是组织与员工共同作用的结果。也是体现人力资本与企业一体化最好的载体。只有文化的认同，才能真正说人力资本与企业的融合。通过文化的建设认同，进而创建人力资本与企业的命运共同体。
对于人力资本的激励，不同层次人员对于企业的影响差异是巨大的，同时他们的需求和关注点也是不一样的，因此需要用经济、授权、文化的系统区别对待，在一般员工层次建立起利益共同体，在中层以上人员建立起事业共同体，在高层核心员工层面建立起命运共同体。
三大共同体的构建，才能充分激活企业的人力资本，并进一步激活组织活力！
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