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佐佑顾问:中国企业选人之道 人与组织的关系


http://finance.sina.com.cn 2005年10月08日 11:43 新浪财经

  作者:佐佑顾问

  不少企业从外部引进中高层管理者,见诸报端的以不欢而散的居多,对簿公堂者的也不乏其人。这使得人们重新思考“人与组织的关系”。人与组织这两个主体各有利益诉求,看似相互对立,实则是一个有机的整体,保持二者的和谐方能促进双方的可持续发展。二者又如何达到和谐?我们认为,首先要选好合适的人,其次要建立合理的机制。如何选人?分
析那些“不欢而散”的结局,很多是源于选人时犯了错误。选人角度、选人标准、选人主体、选人方法等,这些因素都可引发错误的产生。以下从“选人角度”提出一些思考,以供借鉴。

  传统的“选人”角度是“人与职位”的和谐度,即是否胜任本职工作。一个人不只是在某个职位上工作,同时也在一个组织中工作。个体能否在组织中创造“持续的高绩效”,实际上取决于“人与组织”的和谐度,包括人与职位的和谐(事和)、人与团队的和谐(人和)及人与内心的和谐(心和)。实践证明,这种立体式评估的预测效度更高。中国企业的特点,某种程度上进一步强化了立体评估的必要性。

  选人的背景:中国企业的特点决定了立体评估的必要性

  中国发展市场经济只有20年的时间,能如联想、万科一样能过二十岁生日的企业更是寥寥无几。多种因素造成中国大多数企业还处于年轻阶段。一是组织的成熟度不够。很多企业的治理、经营与管理尚未达到真正意义上规范。组织能力上相对脆弱,抗风险能力较低;组织个性特征也太强,对人才的包容度不够。二是人才职业化有限。“职业经理人”的职业能力和职业素养尚在培育之中,职业认知过高,心态比较浮躁,关注短期利益,职业经理人市场远未成熟。三是市场环境不规范。市场经济发展时间不长,相应的法制建设不够健全;转型时期,人们的价值观念和道德观念不断遭受外部冲击,甚至连最基本的做人准则——诚信都受到了挑战。

  中国企业的特点决定了其在“选人”时存在共同的特点。组织很难找到完全合适的人,企业与人才之间不是“坑与萝卜”的关系,而更像“土壤与种子”的关系;面对这些“不完全合适”的人,不仅要判断是否录用,还要判断如何用。引进中高层管理者是一项高回报高风险的人力资本投资,作为企业,不仅要计算投资回报,更要考虑规避风险。选对一个合适的人可能带给企业丰厚的回报;选错了有可能意味着全盘皆输。现实中这种活生生的案例不断上演。

  一言以蔽之,选人,不仅要判断是否录用,还要判断如何用、如何规避风险。只有从多个角度获取到足够的信息,才能获得相对准确的判断。

  选人的角度:人与组织的和谐度,即事和、人和、心和

  一个人在某职位上持续创造高绩效取决于“人与组织的和谐度”――事和、人和、心和,满足在某一职位上创造高绩效的核心素质要求;能够获得团队成员的信任和支持;拥有坚韧的工作激情。

  事和――人与职位是否和谐。个体是否具备创造高绩效的核心素质,是分析“事和度”的核心问题。任何一个职位上总有高绩效者,这类人具有某些低绩效者所缺乏的、使其能创造高绩效的特征,这些特征就是该职位的核心素质。评估“事和度”时需要重点关注的问题是:

  通过实证研究“寻找”核心素质。一个优秀的销售员到底有哪些特征?凭借主观想象或分析是不够准确的。直接研究任职者,并保证在这类人数量上足够多的情况下,采用高绩效者与低绩效者对比研究的方式来“寻找”核心素质。

  在任职者人数不限的情况下,可通过分析职位的核心任务来界定核心素质。职位的头衔或职位说明书不能轻信,同样是人力资源部经理,在一个快速发展的公司和一个稳定成长的公司,所担负的核心任务和所需要的核心素质迥然不同。

  要评估候选人的适应性。很多企业处于快速发展阶段,职位的任务和要求极有可能发生变化,因此要考虑,在职位发生变化的情况下,候选人是否还能适应新的工作。

  人和――人与团队是否和谐。个体是否能获得团队成员的信任和支持,是分析“人和度”的核心问题。企业所面临的竞争环境越来越复杂,单个领导人已经无法应付,必须依靠高层管理团队的力量,而团队的力量则主要来自于成员之间的信任和支持。在日常工作和生活中,“人和”则体现为人际关系的和谐。评估“人和度”时需要重点关注的问题是:

  重视对候选人人品的评估。团队成员是否拥有共同的目标与理念、互补的优势和相互欣赏的人品――这些就是考察重点。人品指一个人的道德品质或品味,包括诚实、正直、谦虚、自律等,生活作风也是重要的因素(虽然这与工作绩效相关度不强)。中国人重视“先做人,后做事”,通过人评价事而不是通过事评价人;看重一个人“德才兼备”,“德”为先;整体地看人而不是分着看人,一个生活作风有问题的总经理业绩再好,也不会被公认为好经理。总之,因人品问题而无法赢得团队成员的尊重,才华再出众也可能寸步难行。目前中国市场上法制、道德建设的不完备更加强了人品的重要性。

  重视对团队成员的综合评估。团队成员包括直接上级、直接下级、其他同事。研究证明,企业最高领导对一线员工的绩效影响几乎为零,直接上级对个体绩效的影响则可以达到40%以上。所以,需要重点考察其与直接上级和下级的和谐度。团队成员之间的 “人和”有一个感性的判断标准,每个团队成员可以自问:作为同事,是否愿意与之共事?作为客户,是否愿意接受他的服务?在理性的分析难以支持录用决策时,可以参考这一感性标准。

  心和――人与自己的内心需求是否和谐。是否拥有坚韧的激情,是分析“心和度”的核心问题。一般而言,有两类人拥有坚韧的工作激情。一类人是对所从事的工作有天生的兴趣,例如有些优秀的客服人员天生就喜欢帮助别人,工作正是他帮助别人的一种途径;另一类人是对自己有清晰的认知,如优点、缺点、风格等,同时对所从事的工作有理性的需求,如成就、权力、荣誉等,他愿意为了目标调整甚至重塑自己。评估“心和度”时需要重点关注以下问题:

  不要轻信候选人的自我表述,要深入发掘其内心需求和自我认知。古人云四十不惑、五十知天命,一个人真正了解自己非常困难,尤其是对职业认知,因为中国人对“职业”的认知相对笼统和感性。评估时,需借助多种方法和工具。举例说明,一个技术经理具备岗位所要求的优秀的素质,与团队的关系也很和谐,但绩效表现常随着情绪而波动。拿到评估分析报告后他才发现,他觉得最快乐的时候都是孤军一人“过关斩将”的时刻、做个“独行侠”而非管人的人,同时,他没有足够的动力去调整自己、改变自己。

  “心和”也可用一个感性的标准来判断。如果组织遇到重大困境,或者个人遇到重大挫折,是否能够坚持?在理性的分析难以支持录用决策时,也可以参考这一感性标准。

  值得注意的是,对于不同组织和职位而言,人和、事和、心和对于“持续高绩效”的预测效度是有差异的,应该根据实际情况确定评估要项和决策标准;另外,考虑到评估成本,应根据实际情况选择

性价比最高的评估方式,而不必刻意的追求所谓的“系统性”。人是复杂的,组织也是微妙的。如何促进人与组织的和谐,如何选对合适的人,仍需要我们不停地探索、思考,找到相对有效的解决方法。


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