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多年来，联想的销售以渠道为主，销售人员的职责以渠道管理为主要业务，因此，在联想内部销售人员的考核激励政策与职能人员几乎相同：以团队考核为主，个人绩效目标不明确等等。而随着联想业务模式的变革以及市场竞争的加剧，这种考核方式对于目标很明确、业绩差异很明显的销售人员已经明显不适合，它不利于公司销售目标的完成和优秀人才的保留。因此，从2004年4月开始，联想集团开始进行业绩导向下的销售激励与绩效考核改革方案。
方案共分为三个阶段：
第一阶段：方案设计
以人力资源部、企划部以及各业务单元负责人等几方面人员组成专门的项目小组，小组成员在进行了充分的市场调研以及内部访谈的基础上，开始设计既要符合业界通用做法，又能兼顾联想自身实际情况的考核方案，方案既要简洁清晰，让销售人员易理解，易记忆，还要能够充分及时体现公司各项重点销售战略。
为打通销售各环节，联想将全价值链直接参与销售流程的人员都涵盖在销售考核激励范围内，总体上分为销售与销售支持两部分，对于直接销售采取更高风险、高回报的方式，如工资奖金6/4，而销售支持7/3。在考核上，强调业绩导向，以财务指标考核为主，重点考核营业额、利润，同时留出10%-20%的考核权重给销售管理者制定过程任务和灵活机动；新考核方案的原则是：对高绩效者决不吝啬，坚决拉大绩优者和其他人员的激励差异，Top 10%的业绩者可以获得10倍bottom 10%业绩者的奖金。
在激励上，采取多种形式相结合的方式，以目标奖金方式为主，对特殊项目、特殊产品也采取提成，简洁直接。同时还进行内部竞赛，如评选TOP SALES，TOP TEAM，在总结会上进行表彰和奖励，发放奖杯，给其以很强的荣誉感，这些方法的综合使用，使考核激励效果得到了保障，提升销售组织的活力。
第二阶段：方案实施与完善
方案形成后，先在部分管理基础好的业务部门进行试点，后推广到全集团。而各个考核指标、销售目标等都需要经过反复的权衡，不断地进行修正，使得最终的薪酬回报率既能激励销售员的热情，又能保证公司整体薪酬水平的内部公正性。
方案设计完成之后，方案是否顺利实施成为关键，为了让大家更加理解新的方案设计的思路与背景，人力资源部专门组织各地区销售经理就新方案进行培训，同时专门组织各区域人力资源岗位的培训，向他们详细讲解新的方案的内容，同时要求他们在指定的时间内将新的政策沟通到每个销售人员，确保销售人员清晰地了解个人的销售目标，考核指标，甚至自己能口算出自己的奖金。
第三阶段：方案的稳定和维护运营
方案经过一年的运行和完善，整个销售考核已经形成相对完善和成熟的系统，更多的是将内容框架、流程等固化下来，并把它转化为一件日常运营的事情。现在公司考核管理的整体效率得到大大提升，以往季度销售考核激励方案在当季度的首月15日发布，而目前，由于有了固化的流程，有了固化的内容框架，方案发布时间也由原来的15日提早到5日完成。
经过2004财年一年的实施和运行，新方案取得了良好效果，员工认可率达到84%，HR真正成为战略伙伴,业务伙伴，业务Leaders与HR 有了共同的语言，他们反映销售考核激励给他们工作上带来了明显支持，而且新方案极大地激发了销售人员的工作积极性，解放了生产力。
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