不要让绩效管理成为心中永远的痛

　　朴智咨询公司 张瑞霖

　　绩效管理作为20世纪70年代明确提出的一个概念，近些年被急需提高管理水平的我国企业广泛讨论和应用。但是，绩效管理的实施效果大部分却差强人意，不是半途而废，就是流于形式，甚至还有的破坏了组织本身的稳定，起到了相反的作用。于是，管理者对绩效管理由迷信到怀疑，甚至不屑。而对于许多人力资源工作者来讲，绩效管理却成为心中永远的 痛——来自于老板、中层经理和员工的不满与抱怨让他们无所适从。

　　绩效管理真的不适合中国现状吗？

　　当然不是。企业作为追求利润为目标的组织，必然要追求业绩和效率，而绩效管理正由于其本身所具有的战略、管理、开发三大功能而成为提高组织绩效的重要途径。

　　问题不是出自绩效管理本身，而在于我们应用的过程。问题产生的原因有技术性和非技术性的，技术层面问题的相关论述较多，这里不再赘述。另外还有很多原因是非技术性的，而是策略、管理技巧等层面的。

　　根据自己做人力资源管理及咨询的经验，我认为要使绩效管理在企业中发挥应有的作用，不再让其成为大家心中永远的痛，根本上要先思考和解决以下问题：

　　1.与企业自身管理阶段和水平的匹配

　　这是一个最根本的问题。任何管理工具的使用只有合适、匹配才会有效。

　　绩效管理不是孤立存在的，企业战略、文化、价值观、组织结构、管理流程都会影响和制约绩效管理功能的发挥，所以，在引入绩效管理前首先要对组织的现状进行一个分析和思考：企业发展所处的阶段是需要一套严格复杂的绩效管理系统，还是简单的甚至主观的绩效管理就能奏效？企业各方面的基础管理与绩效管理的要求是否匹配？如果不匹配需要哪些调整？这些调整在时间、成本方面是怎样的，可行吗？考虑到文化或人的因素是否先需要做一些造势、氛围营造和引导的工作？

　　如果老板一个人完全可以控制绩效，在这个阶段就没必要投入人力物力去引入绩效管理；如果基础管理的水平太差，调整需要相当长的时间，甚至根本没法调整，那就先去解决基础管理中的根本问题，毕竟企业管理不是追时尚，不创造价值的东西就先不要去做；如果预见到推行过程中的障碍，一味靠硬推效果不会很好，就要利用一些管理的艺术和技巧，营造一种氛围，进行一些引导，也就是要通过各种途径造“势”，使绩效管理的引进最后能达到顺势而为。

　　2.瞄准绩效管理的核心目的

　　任何事情如果没有明确的目的，做起来就缺乏针对性，效果也无法评价，绩效管理也一样。

　　我所接触到的许多企业领导希望通过绩效管理解决企业大部分的管理问题：流程、授权、客户满意度、员工的积极性和创造性、中层经理的

执行力和

领导力、部门本位主义等，这是不切实际的。管理问题的形成是日积月累的，原因是错综复杂的，因而单纯靠一种方法，希望立竿见影地取得效果是绝对不可能的。

　　还有一些企业对绩效管理的目的界定得过于狭窄，绩效管理成为单纯的浮动工资发放的依据，。绩效考核就等于扣分。

　　一般的讲，绩效管理的核心目的不外乎绩效改进和价值评价，但在每个企业具体化的过程中，可能各有不同。正确的做法应该是将企业需要解决的问题按重要紧急程度罗列出来，然后从中筛选出可以通过绩效管理解决的，再按照可能的效果、成本、难度等方面进行评估，选择一两项核心目的，然后依此建立绩效管理系统。

　　3.不过分依赖于先进工具，关键是学习其思想

　　所有的管理工具和方法都有它产生的背景、理论假设以及适用条件，不研究这些，而是单纯追求使用先进的工具，往往会造成所谓的“水土不服”。

　　对于管理工具的选择和使用仍然回到前面谈到的匹配问题。关键是看这个工具是否与企业的现状匹配，有哪些可被利用的精髓，而不是全盘照搬。

　　比如，平衡计分卡的精髓就在于：短期与长期的平衡，结果与驱动因素的分析和界定。至于是四个或五个维度，是这四个还是另外四个并不是最重要的，这要根据企业的具体情况而定；而KPI的意义也主要是两点：一是从战略考虑，二是不求全面，抓住关键。所以，重要的是理解这些工具的思想，然后加以灵活运用。

　　4.充分认识执行的挑战

　　对执行的困难估计不足，也是绩效管理不够有效的重要原因。绩效管理涉及面广、敏感、牵涉既得利益，而且绝大多数时候是对固有意识和秩序的改变，没有比这个更困难的了。

　　这个挑战不要回避，应该充分认识，然后尽力解决。首先要解决的就是最高管理层的共识与承诺，这是个前提。人力资源部门只是一个组织协调部门，没有高层的理解和支持，绩效管理系统就会没有保障体系，是不可能成功的。所以奉劝所有人力资源经理们，在没有完全与你的老板达成深度共识前，不要去踩绩效管理这个雷，想靠此证明自己的能力，最终往往会怨声载道。

　　中层经理作为绩效沟通反馈、考核评价的主体，他们的理解、支持和执行力也至关重要，可以通过这么几个途径来实现：老板的权威与影响力、培训、正式与非正式沟通(可能非正式沟通更重要)。

　　绩效管理的实施在广大员工当中也会遭遇到一些抵抗。对于人力资源工作者来讲关键是认识到有些人不满意很正常。只要确实能有利于组织绩效的提高、大部分人没有不满意就可以实施，不要有太多顾虑，在实施过程中逐渐加强正面的引导即可。

　　让绩效管理实实在在发挥其应有的作用，不再成为企业管理者和人力资源工作者心中永远的痛，就首先解决上面提到的四个问题，然后才考虑具体的技术层面。

    稿件来源：朴智咨询公司