企业员工激励周期：决战在激励

　　北京新华信管理顾问有限公司 赵民

    一个公司的员工，如果从激发其潜力，使其全力以赴地投入到工作的最主要因素来区分，可以分为四种类型：学习型，事业型，金钱型，成功型。

　　学习型员工，就是那些相对而言不以工资收入和职务名份为重，但重视公司提供的学 习成长平台的员工。

　　这样的员工，通常有三类。刚毕业的应届生是第一类，也是最主要的一类；第二类人是“人才市场竞争力恢复型”员工，典型的包括：长期海外留学刚回国找工作的人，长期在家不工作后开始上班的；第三类人员是“疲软产业转型”员工，典型的包括：1996年之后，中国的外贸业急剧分化，外贸越来越难做，外贸行业过去10年里吸收的一大批优秀大学生开始谋求转型，此时，有相当一批学了MBA后转到了管理咨询业；1998年以后，政府机关裁员，一批年轻人被送去读书，重新择业；2001年以后，中国互连网行业疲软时期，一大批IT人员转入各种制造业和服务业。

　　这种类型的员工，通常看重企业的三个因素：首先是口碑声誉，一般包括三个方面：是不是行业领头羊企业？是不是知名品牌？是不是上市公司？为什么？因为在家人朋友同学前，他无法以职位和收入为骄傲，好的公司品牌就是他的面子。其次是企业文化。这包括五个方面：一，媒体报道的公司文化;二，公司网站所反映的理念;三，校园招聘会上公司领导人的素质;四，面试时考官的素质印象;五，曾经或已经在该公司工作过的同学朋友的口碑。为什么？因为一个希望学习成长的员工，一定会要求在这个公司至少一个要好的朋友,所以他会看重企业文化。第三是出路。这包括三个方面：一是如果离开这家公司,是不是容易在同行业里找到一个更高收入的工作?二是如果离开这家公司,是不是容易在其他行业里找到一份同样的工作？三是如果我留下来发展，这里有没有事业发展的上升的空间？

　　如何留住学习型员工？这需要整个从企业理念，公司领导人个人行为举止，公司组织机构发展，人力资源管理体系，企业文化建设各个方面进行全面的而非局部的，根本的而非表面的，系统的而非零散的改进，变革和提升。而且，这种管理变革的效果并不是立马就能见效的，通常一年之后才能开始慢慢见效。留住学习型员工的方法，用一句话来讲就是“做好你的口碑”!

　　事业型员工就是已经具备了一定的行业经验或功能职位经验，相对收入而言主要看重公司所提供事业发展的员工。

　　事业型员工通常也有三类：第一类是来自同行业可能不同岗位的员工。这类员工，也可再细分为三类：一是海外同行公司回国淘金追求事业成功的；二是出于某种需要,边远省份的人想到中心大城市来工作的；三是喜欢本行业但不喜欢原来岗位,而在本公司又不能换岗位的。事业型员工第二类是喜欢自己所从事的职能, 有职能经验但没有行业经验，希望通过换行业,积累经验，今后谋求更多收入岗位的员工。事业型员工第三类是有一定行业经验，有一定职能但过去的职位不够高，业绩不够好的，因为职务的发展空间而来的。

　　事业型员工通常看重的因素有三个。一是职位头衔。职位表明了他在公司组织结构中的层级和地位，表明了公司对他的初步判断和基本评估，是对他过去多少从业经验的认可，即承认他的历史。二是管理权限，给他权限的多少，表明了他今后工作的舞台的大小和可能业绩的大小。同样一个职位，在不同的公司，在一个公司的不同历史发展阶段，都会是不同的管理权限。三是直接上司，这决定了他的层级，也决定了他今后主要沟通，说服的对象。对于一个新入职的员工，对上司的初步认识只能来自本人面试时和直接上级的有限沟通，此时，面试技巧和沟通就是十分重要甚至可能是关键的。

　　如何留住事业型员工？有三件事要做：一是放手让这类员工干自己想干的事。二在发展上给予充分的空间。三是通过良好沟通，将今后公司和本人的事业成长联系在一起。

　　虽然很多中国人还不太好意思承认自己是冲着钱而去的，但每个公司中，的确有相当部分人是金钱型员工：他们之所以在这家公司工作，就是因为我在这里拿到的钱比其他公司多。这也是正常的，光荣的，市场经济嘛。

　　金钱型员工可以分为四类。第一类是人所共知的销售人员，销售人员一般都是一个公司里最辛苦的，没有上下班，没有节假日。要陪吃陪喝陪玩。脚要勤，手要快，嘴巴要甜，面皮要厚，脾气要好，眼观六路，耳听八方。第二类是有浮动收入机制的运营人员，包括生产线上以计件收入的工人，信息公司里的以录入字数计收入的录入员，以飞行次数计收入的飞机驾驶员和空姐，以上课课时领课时收入的大学教授，报纸杂志以字数领收入的记者编辑，投资银行里以IPO数量及购并规模发奖金的投资经理,以及管理咨询公司里面以上项目领项目奖金的咨询顾问等。第三类是有浮动收入机制的研发人员，包括一般制造业公司里新品开发人员，专门从事设计外包的建筑设计师事务所的设计师,大学里争取国家自然科学基金等外部研究课题费用的大学教授等。第四类是有浮动收入激励机制的管理人员，包括保险公司里管理销售人员的主管,包括公司内部的支持部门的主管和经理,以及部分公司高级管理人员等。

　　如何才能留住金钱型员工呢？三个原则。一，要体现出这种性质的岗位和公司内其他岗位的差异性，特殊性，做到不同体系之间存在差别。二，要在金钱型员工中保证奖金发放和级别提升的公开性和公平性。“不患不均，只患不公”。三，要每个考评周期有淘汰，如每年的末尾淘汰法。宽容了低绩效的员工，也就从整体上损害了金钱型员工的积极性。

　　当然，还有一个底线，就是要兑现公司对员工个人的奖励承诺，哪怕原来定的方案有错误，也不管有多高的奖励额。

　　除了以上三种金钱型员工外，其实很多公司里还有不少暗藏着的金钱型员工：在公司里面可以吃到回扣的岗位员工。这种情况，不在笔者想激励的对象中，所以要遏制，小招两条：勤换职能和人员。

　　最后一类员工是既追求金钱，又追求事业的成功型员工。成功是所有员工都追求的，但想做成功型员工，是要有一定积累的，不是每个人都能做到的。

　　成功型员工分为三种。一种是“内部实干型”，凭自己的真正本事，从一个企业的基层一步一步走上来，最终实现成功。第二种是“外部机遇型”，由于行业形势好，新投资者纷纷进入，通过猎头公司跳槽，先空降担任高职，然后，再通过几年的努力实干，实现自己的职业理想和人才价值，实现真正的成功。最后一种是“自己创业型”，以自己勇气，目光，胆识和辛勤，从无到有，从小到大，从弱到强，从默默无闻到举世闻名，完成自身价值的实现，走向成功。

　　如何留住成功型员工是一个更加高级，复杂的管理问题。首先，成功型员工不是天生锋芒毕露的，某种程度上，可遇不可求；其次，成功型员工是可以挑选的。通过公司积累和个人积累，对每个行业的成功型员工的具体标准，是可以形成共识和摸索出规律的；第三，成功型员工是可以培养的，只要公司给予系统的制度规划，通过实践的淘汰选择，良中择优，,优中选佳,是可以内生的;最后,成功型员工一定要“批量生产”，才能真正留住成功型员工。为什么？因为优秀员工是“群居动物”。一个公司，如果不能持续内生培养成功型员工，少数几个碰巧选拔上来的成功型员工也会感到不够顺手，也会留不住走的。

　　在现实中,落实到每个具体的员工,这四种因素不是截然分开的,也不是一成不变的。从一个新毕业的大学生到一家公司开始工作起,激励的最主要的因素基本上是沿着“学习—事业—金钱—成功”这个规律而演进的，这名员工，也是沿着“学习—事业—金钱—成功”的周期发展的。这样一个内在激励规律，就是“企业员工激励周期” 。

　　“企业员工激励周期”的每个阶段，通常为2—4年。但是，视不同的行业有不同的情况。在下列三种情况中，“企业员工激励周期”会缩短：一是竞争激烈的行业，二是技术进步快的行业，三是人才供不应求的行业。激烈的竞争，快速的技术进步和相对短缺的人才市场，都可以主动和被动地缩短“企业员工激励周期”的各个阶段的时间。在有些时候，在有些行业，每个阶段可以缩短至一年。

　　对于同一行业，在不同的行业周期，会有不同的情况。在行业高速发展的阶段，周期就会很压缩方向振荡; 在行业衰退，疲软的阶段，周期就会很延长方向振荡。

　　对于同一企业，在不同的发展阶段，会有不同的情况。在企业发展的起步阶段，为了企业的发展，局限于企业的有限资源和经营能力，每个周期变窄; 在企业高速发展的阶段，为了解决内部人才的问题，如果外界合格的人才供应相对贫乏，周期也变窄，但如果外部供应相对充足，周期可能仍不变; 在企业成熟平稳发展阶段，对于大多数员工这个周期应当是正常的幅度。在企业发展迟滞，甚至衰退时，就可能不仅这个周期延长，而且还要裁员。

　　在一家企业中，在某个时间点，众多员工处于这个周期不同的阶段，员工也就分为不同的类型。而要做好人力资源工作，就是要对不同阶段的员工施以有针对性的不同激励，需要做到一人一策，量身定做，这也就是所谓以人为本吧。

　　每个企业中，这四个阶段的员工的数量分布比例，都有一个经验数字基础上的黄金分割点，如果这个比例因为人员流动或裁员而产生了不平衡，这时，企业的运作实施就会出问题，企业的

竞争力就会削弱，而此时，也正是一个企业人力资源部门最需要发挥战斗力的时候。可以说，此时，激战在人力资源部。

　　而对于整个公司，从总体和长期看,决战在企业员工激励周期,也就是决战在激励。

    稿件来源：北京新华信管理顾问有限公司