部门冲突与管理艺术

　　中国人力资源网 黄向平

    中小企业在开周部门例会时，常有这样的现象：销售部责怪生产厂定单处理太慢，责怪售后服务部未能替客户着想，责怪财务部处理客户款项不准确等等，其他部门又责怪销售部定单变动、计划不准、太迁就客户、未考虑公司利益等等，其他部门间的互相指责……

　　冲突往往停留于职责，而不是寻找更好的解决方案，耗费了大量的时间和精力，冲突的长期发展与升级，会加剧企业内的非良性政治斗争，猜疑压制了建设性的意见或建议。

　　老板在运用平衡艺术的饿同时，不得不考虑如何提升伙伴与团队精神。

　　一、冲突类别

　　1、利益冲突

　　如销售部希望最大限度地满足客户的需要，从而希望其他部门彻底地围绕客户服务，任何延迟、控制都会影响客户的定单，也不愿意主动化过多的精力在满足客户的同时维护公司的利益，冲突因部门指标和个人收益而产生。

　　2、权利冲突

　　如生产厂的厂长在对生产进度的掌控中，不愿意接受来自一个普通业务员或跟单员的指责，一个大区经理不愿意接受来自一个普通售后服务员的工作要求或安排等。

　　3、感情冲突

　　财务经理的一个亲戚在生产厂受了委屈，也会影响财务经理与生产厂长的关系，在成本核算中会找机会揭露本来可以协商解决的问题，而这种不配合会进一步引起生产厂的“报复”

　　4、个性冲突

　　员工的性格问题，当该员工或经理与某个团队或派别的2人或多人有过冲突后，该员工便被列入“黑名单”，在生产厂或仓库听说“某某的定单给他拖一下”，这在一般企业文化里并不奇怪。

　　5、不公正处理

　　以老板为主，在处理事件时的不公正或偏袒，会引起或激化冲突，在对某个人表现特别的关注时，会引起与此人同岗位的猜疑并可能埋下冲突的隐患。

　　6、帮派冲突

　　帮派成员间的不配合会升级到派别的冲突，如元老派与新派的冲突，当上升到这个级别时，由于有更多的支持，当事人会采用设陷阱、拉拢等真正意义上的政治手段展开对抗。

　　二、冲突原因

　　1、利益

　　利益获得者没有或缺少成本控制指标，形成资源可不限制使用的错觉，成本方又缺乏合理的规则，当在获取利益与使用资源时，便缺乏标准来裁决或安排次序。

　　2、权利

　　获得尊重的心理，在沟通渠道和方式无法满足，沟通人员又缺乏沟通艺术时，产生心理落差。

　　3、感情

　　人性的弱点，企业文化里对亲戚朋友的超越家庭的关注，要不就形成一团死水的和气，否则，于工作上的公平处理，必然引起冲突。

　　4、不公正处理

　　发展机会的稀缺性，导致有进取心的人都希望得到上级的关注或“偏袒”，成为上级的人，在争夺资源时，老板的艺术会化解或激化冲突。

　　5、个性冲突

　　每个人都有自己的交际偏好，会喜欢某种类型也会讨厌某种类型，而不同类型的人在工作的节奏、细致、认真等方面各有差异，当员工与员工在工作风格上不能匹配，又不能相互谦让时，矛盾开始累积。

　　6、帮派冲突

　　帮派有显性和隐性，但每个人都有感情的需要，因兴趣、性格、素养、乡情等形成的非正式群体在企业里是普遍存在的，而非正式群体一般会放大冲突成政治冲突。

　　三、良性冲突与不良冲突

　　1、良性冲突

　　因为环节工作未达到标准，因为利益、权利、不公正处理等引起下游环节的投诉或冲突，有利于企业的运营品质提升；

　　2、不良冲突

　　良性冲突处理不好，上升到权利或帮派冲突，互不买账，甚至互相拆台，便发展为不良冲突；

　　感情和个性冲突为不良冲突

　　四、减少或化解不良冲突

　　1、避免不公正处理或偏袒某人某部门

　　2、减少亲戚朋友在关联部门任职

　　3、组织、协调、斡旋部门间、非正式组织间的沟通与协作

　　4、岗位招聘时，岗位说明书设计工作方式要求，考虑个性要素，在职培训时，强化作业流程与标准，减少个性引起的配合差异

　　五、维护良性冲突

　　1、不要事事和稀泥，对有责任心的冲突方给予支持

　　2、建立合理的监督和控制机制

　　3、制度的维护和执行，培育注重细节的企业文化

　　冲突的处理，有许多是企业制度难以覆盖的，冲突处理人或斡旋人的人品决定了其处理的品质，企业应该挑选具有正直、公正、同时具有

执行力和优秀沟通技巧的人，做最高的冲突协调执行人。