房地产企业不同生命周期人才管理下篇(成年篇)

　　太和顾问 张学亮

　　本篇文章将着重分析处于成年期的中国房地产企业的人才管理策略。

　　引例：房地产老板的困惑

　　张总是一家大型房地产集团的董事长，经过近10年的发展，集团已经在北京、上海、杭州等地进行了18个房地产项目，现在集团已成为以房地产开发为主业，建筑、装饰、物业、商业、文化传播为辅的多元发展的大型企业集团。

　　现在公司的各方面条件比原来有了突飞猛进，员工的收入水平也居行业的中上游，可是最近两年，公司出现了许多问题：

　　公司的战略目标明显未能达到预期，房地产主业盈利情况尚好，其它产业基本上都在亏损；

　　集团和子公司管理模式存在着混乱和权责不清，各部门协作很差，很多时候需要张总出面协调解决；

　　管理和业务流程不能顺畅运作，效率低下；

　　公司的员工特别是骨干员工流失严重，造成公司的项目进展缓慢，整个企业没有生气。

　　张总感觉非常困惑，究竟是怎么了？

　　其实，张总面临的问题就是一个典型的成年期房地产企业面临的问题，要想解决这个问题必须分析成年期房地产企业发展的特点，制定有针对性的人才管理策略才能在新的条件下营造持久的竞争优势，筑就新的辉煌。

　　成年期房地产企业的特点

　　步入成年期的房地产企业面临的经营环境发生了巨大变化，促使行业内部进行整合，激烈的竞争也逐步导致房地产企业的优胜劣汰。

　　品牌建设已是大势所趋。在房地产市场逐渐走向成熟和规范的过程中，房地产产品高度的可替代性使得品牌资源成为房地产企业最重要的无形资产。成年期房地产企业已经形成一定品牌效应，企业在全国范围内进行大盘操作和品牌复制，如万科、合生珠江、阳光100等，已经开始进一步瓜分全国的市场份额。。

　　规模化成为必要条件。成年期房地产企业生产规模不断扩大，如万科集团年竣工面积在100万平方米以上；企业集团要上台阶，必须依靠规模化生产达到做大做强；

　　专业化与多元化并重。房地产企业为占据房地产行业中的领先地位，坚持专业化发展道路。同时，房地产行业又具有经营形式和收入来源的多元化特点，以房地产开发业务为核心，在产业的上下游进行价值链的延伸和拓展是成熟期房地产企业的显著特点。

　　跨区域开发势不可挡。随着行业的日益规范、市场需求的持续旺盛以及市场对长远增长的看好，特别是新一轮房地产调控政策的出台，为成年期房地产企业进入异地市场，进行全国布局提供了条件；房地产信贷政策的收紧使房地产行业出现重新洗牌的格局，为外地房地产企业进入跨区域开发提供了机遇；土地招标拍卖制度的完全施行给房地产企业提供了一个平等竞争的平台。万科、合生珠江、上海绿地和天津顺驰等在全国范围内的圈地运动风起云涌就是一个实证。

　　融资方式创新不断。随着信贷政策的调整，成年期房地产企业积极开拓银行资金外的融资渠道，包括证券市场、信托产品、企业债券、投资基金等等。

　　成年期房地产企业经营策略的转变

　　为了迎接房地产业的发展机遇与严峻挑战，实现企业的可持续发展，成年期房地产企业迫切需要实现企业经营管理的三个重要转变：

　　1、从单纯的房地产开发向房地产经营的转变

　　随着房地产的暴利时代必然终结，原有单纯依靠房地产开发业务便可以支撑整个集团多元业务格局的情况很难在新的形势下奏效，必须确定公司未来发展战略的关键内容，全面提升企业经营管理水平，形成公司未来的核心竞争能力。企业的发展必须从简单的土地开发与房地产建设向高水平的经营项目转变。

　　2、从单纯的项目公司向房地产集团转变

　　成年期房地产企业随着现有竞争区域土地储备的逐渐减少和竞争的增加，企业的发展必须从单一区域开发转向更广阔的领域，因此必须从单纯的项目公司向房地产集团公司转变。评估跨区域开发和多元发展导致公司在战略、管理与人力资源上的重要转变，建立适合房地产集团的管理模式。

　　3、从粗放管理模式向现代管理模式的转变

　　成年期房地产企业的管理必须向现代管理模式转变，建立适合战略发展需要的组织结构和管理流程体系，建立完善的人力资源开发体系，建立公司激励性的人力资源考核与薪酬管理体系，塑造良好的企业文化氛围，更好的吸引优秀人才并充分发挥他们的能力。

　　成年期房地产企业人才管理策略

　　经过幼年期和青年期的积累，成年期房地产企业的人才管理已具备一定的管理基础，面临着如何提高水平，如何建立和完善战略性的人力资源管理体系，为企业的战略目标提供更多的支持，应该着重处理好以下几个方面的问题：

　　一、解决需要什么人才的问题——破解成年期房地产企业战略与人才管理策略的错位迷局。

　　房地产企业到底需要的是哪些人？有人说营销人才、建筑设计人才以及结构、机电、水暖等几类工程师比较欠缺；还有人说投融资人才、合约管理人才、地产会所经营人才房地产企业比较需要。

　　房地产企业需要营销人才，一直以来房地产业营销人才的创意和概念都在各种媒体上狂轰滥炸，可以说对于房地产企业没有创意和概念是万万不能的，但是创意和概念也决不是万能的。

　　以上所提的人才对于成年期的房地产企业而言的确很需要，但还有一类才最重要的人才往往为大家忽略——集团发展战略规划管理人才，成年期的房地产企业不能还像过去一样，靠关系、靠老板的大胆就搞定一切，许多企业把更多的关注目光放在了营销、投资上，其实如果整个项目的战略定位出现了问题，再多的努力也会事倍功半甚至功败垂成。因此规划集团发展战略及项目定位是成年期房地产企业最为重要的事情，相关领域的人才也是最为需要的。

　　上述问题需要通过制定基于企业战略的人力资源发展规划来更好地解决，需要根据战略的需要，详细谋划，确定未来企业的人力资源的真正需求。建立适应企业战略发展需要的人才发展规划，构建人才发展优势。同时，企业还要着手建立一套科学的员工素质模型，根据确定的素质模型去选择适合本企业的人才。只有从两个方面共同努力才能确定并找到最适合企业的人才。

　　二、解决怎样获得人才的问题——内外结合，构造本企业的人才建设体系。

　　大多数房地产业过多地强调项目的地段和运作的速度，而将人才的培养置于一边。因此希望招聘到有相关经验，能马上上手的现成人才，总是针对一个项目来临时抓人的现象比比皆是。但是对于希望永续经营、做品牌的成年期房地产企业必须要培养自己的人才。

　　因此房地产企业必须建立规范的培训管理体系，依据企业的需要和员工的自身发展制定有针对性的培训计划并付诸实施，提升现有人员的能力和水平。为人才提供高品质的、系统的学习发展机会，针对不同层次的员工，设立了系统的培训教程。

　　从外部获取人才是成年期的房地产企业，是解决短期人才短缺的一个手段，解决长期的短缺问题，必须从内部培训、轮岗等方面努力，只有这样才能在更长的时间内保证一支稳定的人才梯队。成年期房地产企业不能也不应该只重眼前利益而放弃在培训方面的投入。

　　三、解决怎样留住人才的问题——建立并稳定一支职业化的人才队伍。

　　1、进行职业生涯设计，规划美好未来

　　人才的职业发展与房地产企业息息相关，人才最初选择房地产行业的动机主要是较高的薪金，但是，随着工作时间的推移，个人的发展与自我提升的要求就会变得越来越强烈。房地产行业从业人员呈现出年轻化趋势，他们正处于一个强烈需要自我发展与提升的阶段。处于成年期房地产企业本身已具备相当的规模与实力，需要追求与人才的共同成长，为人才规划美好的未来，让人才看到自己在企业内部的发展前景，提高人才的满意度与忠诚度。

　　2、建立动态、公平、跨区域的绩效考核与薪酬体系

　　成年期房地产行业要根据本企业的发展战略与运营特点，建立符合自身特点的动态的绩效考核体系与薪酬体系，增强体系的公平性与合理性。在设计薪酬及绩效考评系统时，要努力在贯彻组织战略的同时，做到全面的，多角度的给予员工客观公正评价，考核切忌仅仅只是关注工作态度，更多的重心应放在关注其业绩上，使薪酬与员工的即时业绩准确挂钩，求得双赢。

　　薪酬绩效问题是进行跨区域开发和多元化发展的成年期房地产企业必须面对的问题。如何处理进入一线城市和二线城市的绩效与薪酬，如何处理各战略业务单元的绩效与薪酬是一个难题。既保持企业薪酬具有

竞争力、又尽可能降低经营成本，是所有企业共同追求的目标。成年期房地产企业更要妥善处理好这方面的问题，保证各区域薪酬的竞争性和集团内部的公平性。

　　3、构建企业文化，提供良好发展氛围，留住人才

　　成年期企业必须要形成属于自己的、真正的、优秀的企业文化。对于人才而言，对企业的忠诚度已经不能仅仅用薪酬待遇等物质条件来衡量。环境的舒适性、与团队合作的融洽程度以及工作的发挥余地，日益成为考虑的因素。归根到底，真正想留住人才，必须靠企业文化的魅力。

　　企业文化是由一个企业诸多优势资源凝聚升华而成，代表一个企业的人文内涵和综合素质，是品牌内容的重要组成部分。企业文化体现了企业的经营理念、企业精神、品牌战略、企业形象以及员工的价值观点、行为准则、道德规范和服务意识等。企业文化对于人才的满意度与忠诚度的提高作用不容忽视。企业是否具备好的适合本企业的企业文化，是否真正发挥企业文化的作用，在一定程度上反映出了该企业的影响力和凝聚力。没有企业文化的影响，就谈不上企业的号召力，更谈不上凝聚与忠诚。

　　成长期房地产企业的企业文化要对公司发展历程进行提炼，要确保企业文化符合公司未来战略发展需要，并不断提高现有企业文化体系的系统性，真正的从本企业实际入手，培育适合自身发展战略以及运营特点的企业文化，帮助企业形成一个良好的氛围，吸引和留住人才。培育建立企业核心价值观，加强人才的归属感，强化人才对企业发展战略以及企业领导的认同感；追求企业与员工的共同成长，培养人才的成就感。

　　四、解决人才管理观念问题——不求为我所有，但求为我所用，形成双赢机制。

　　成年期的房地产开发企业基本都在谋求房地产上下游产业中综合发展，即以控股或参股方式成立自己的建筑施工公司、装饰公司、

物业管理公司、商贸公司、销售公司，甚至成立自己的设计所。这既有“肥水不流外人田”的心理原因也有试图控制资源的考虑。但从企业的现实来讲小而全、大而全的组织架构中自身企业的人员素质往往不能适应外部的挑战，在保证公司内部项目上还能满意要求，但在外部的竞争方面能力严重不足。

　　成年期房地产企业必须要更新人才管理的观念，人才只要为我所有即可，不必强求为我所有。随着房地产业的发展，专业化的趋势越来越明显，成年期房地产企业要充分利用这些资源，而不能过分地追求内部利益，保护落后的内部组织是对资源的更大浪费。

　　从这个角度而言，人才的流失很正常，每个人的发展不可能与企业完全一致，因此企业要保持平和的心态，至少在未来还可以合作，还可以共同创造价值。

　　综上所述，处于成年期的房地产企业，由于业务的多元和跨区域发展，企业人才管理呈现出不同于幼儿期和青年期房地产企业的特点，其人才管理策略必须与之相适应。因此，如何结合企业处于不同发展阶段的人才管理特点，制订与之相适应的人才管理策略这样一个颇具管理艺术性的问题摆在处于不同周期房地产企业的人力资源经理面前，我们期望他们能做出优秀的答案。

    稿件来源：北京外企太和企业管理顾问有限公司