房地产企业不同生命周期人才管理中篇(青年篇)

　　文/太和顾问 郑任

　　上篇我们已经就处于幼年期的房地产企业如何量身定做公司的人才管理策略进行了较为全面深入的探讨，接下来我们将进一步探讨当房地产企业成长至青年期时的人才管理策略。

　　青年期房地产企业的特征

　　房地产企业在顺利度过其幼儿期后，便逐渐步入了自身的青年期，在这个阶段房地产企业会呈现如下特征：

　　经营规模不断扩大，公司主营业务不断扩展并快速增长，各种资源(尤其是人力资源)全面紧张；

　　企业组织形态走向正规化，机构相对完善，企业规章制度不断建立和健全，企业文化逐渐形成；

　　企业创业者的个人作用开始弱化，更多地担当起领导者和管理者的角色，职业经理人开始进入企业并发挥关键作用。

　　青年期

房地产企业的人才管理特点

　　同时，在这个阶段制约房地产企业进一步发展的主要因素之一就是公司业务的快速扩张与人力资源配置不足之间的矛盾，具体表现在以下几个方面：

　　企业对人力资源数量的需求不断增长，不但要得多、而且要得急；所以招聘总是满足不了公司的业务需求；

　　公司的技术、业务骨干的流失现象有越演越烈之势；

　　薪酬中的内部公平问题越来越突出，且其激励效果越来越差；

　　绩效管理如同海市蜃楼，看上去很美但效果却让人心酸；

　　企业对员工素质有更高的要求，但却对如何进行有效的培训显得十分迷茫；培训管理如同鸡肋，食之无味，弃之可惜

　　针对上述处于青年期的房地产企业所呈现出的人才管理特点，笔者将在接下来的文章中进行逐一详细探讨。

　　一、招聘总是满足不了公司的业务需求

　　房地产企业在顺利度过自身的幼儿期，并成功在市场中占有一席之地，其业务快速扩张给公司的人力资源管理带来一种挑战，即如何尽快地让更多胜任的员工到合适的岗位上去，这其中这类企业所反应出的一个明显的特征，那就是招聘总是无法满足公司的业务需求，特别是诸如经验丰富的项目管理、土木等专业人才总是供不应求，公司人力资源部门的相当大一部分精力是应付招聘工作，公司的人力资源经理更多地像是一位招聘经理。从表面上来，这是一个典型的人力资源管理中的招聘问题，但出现这种现象的最根本原因是处于该阶段的房地产公司人力资源规划不到位，导致人力资源配置总是无法适应公司的业务发展，无法为公司的战略实施提供有效的人力资源支持。

　　二、人才流失越来越严重

　　房地产企业在自身的幼儿期时，曾通过高薪吸引了一批为数不小的优秀人才，也曾花了不少精力培养一批精干的嫡系部队，但随着企业的不断发展及业务的快速发展，一个有趣的现象出现了，那就是人才流失的问题越来越严重，这让很多处于该阶段的房地产高层们都想不明白，自己给付的薪水比别人只高不低、公司的业务发展前景也还不错，更何况是自己一手培养出来的人才。透过这种现象，我们发现人才流失最根本的原因是房地产企业刚结束自身的幼儿期，其身上还有不少诸如 “人治”大于“法治”幼儿期的习性，正是这些令人不太舒服的习性这让一些优秀的人才无所适从，而且无法看到好转的兆头，因此他们便失去往日的耐心。另外，这种现象也同时反应出高薪并非吸引人才、保留人才的唯一途径，这是处于该阶段的房地产企业应该注意的问题。

　　三、薪酬的内部公平性问题越来越突出，激励效果越来越差

　　在房地产企业幼儿期，强调薪酬的外部竞争性、淡化薪酬的内部公平性，更多的是通过高薪的方式来获取优秀的人才是无可厚非的，但在随着企业逐渐步入青年期，情况便逐渐有了变化，我们听到关于薪酬更多的是诸如“我们都做同样的事情，为什么他比我拿的多？”、“我比他能力强，为什么我的薪酬比他更低”等之类的声音。出现这类声音最根本的原因是公司薪酬体系的内部公平性较低，公司的价值取向模糊不清或员工不认同公司的价值取向。同时，如何建立一套全面、系统的激励体系是处于该阶段房地长企业值得考虑的问题。

　　四、绩效管理如同海市蜃楼

　　在进入青年期后，房地产企业开始越来越关注绩效管理，这本是件好事。但不幸的是，很多企业并非为改善和提高公司的绩效而进行绩效管理，同时还有一部分企业则希望通过先进的管理理念、先进的管理工具来把解决所有在绩效管理过程中出现的问题，做到一劳永逸。于是乎，诸如“BSC”、“KPI”等绩效管理工具满天飞舞，有房地产公司自己做的，也有请外部咨询机构做的。总之，谈绩效言比称考核、谈考核言比称“BSC”、“KPI”。但他们却忘一个非常浅显的道理，即管理改进需要持续不断，而不能一蹴而就。所谓“BSC”、“KPI”等都需企业有一定的管理基础。没有一定的管理基础而一味的追求所谓的先进绩效管理工具，无异于空中建楼阁。当然，绩效管理也就如同海市蜃楼，看上去很美但效果却让人心酸。

　　五、培训管理如同鸡肋

　　在房地产企业进入青年期后，由于业务的快速扩张，对人才的需求无论是从数量上还是从质量上要求都相对较高；当公司人力资源部门无法通过招聘来迅速解决人才供需上的矛盾时，便把目光转移到了培训管理之上，寄希望于培训来提高公司员工的整体素质，进一步解决公司的人才供需矛盾。这种想法本是无可厚非的，但让人力资源经理们失望的时，培训的经费花了，培训的时间也花了，公司自己做过培训，也请外面的专家到公司内部讲过，各种培训班也参加了不少，但培训的效果始终不令人满意，使得培训工作如同鸡肋，食之无味，弃之可惜。究其原因，我们还得在公司对员工培训需求的把握以及培训的针对性上多下功夫。

　　青年其房地产企业人才管理的战略与策略

　　为实现企业战略，在这一时期，房地产企业人力资源战略的重点是：

　　确保企业快速发展对人力资源数量和质量的需要；

　　完善培训、考评和薪酬机制，充分调动全体员工的工作激情，加速企业发展；

　　建立规范的人力资源管理体系，使企业人力资源管理工作逐步走上法制化的轨道。

　　顺利实现企业该阶段的人力资源战略重点，企业人力资源管理工作的主要策略是：

　　一、进行人力资源需求预测，制定人力资源规划

　　成长阶段企业人力资源要求数量多，而且要得急，要求拿来即用，为应对这种情况，企业人力资源管理要具有一定的前瞻性，通过人力资源需求预测，制定人力资源规划可以较好地解决这一问题；

　　二、开展工作分析，建立岗位规范标准，为企业人力资源的规范化管理奠定基础

　　工作分析是企业一切人力资源管理的基础，房地产企业经过幼儿期灵活多变的人才管理策略，需要进一步进行规范，而规范的第一步就是开展工作分析，澄清各职位职责，并建立相应的职位规范标准，为企业人力资源规范化管理奠定基础。

　　三、建立系统的激励机制，加大对关键岗位、关键员工的激励力度

　　处于青年期的房地产企业，其业务呈快速扩展的态势，为了配合其业务的扩张速度，其人才管理的策略理应更多集中于激励之上。因此，建立系统的激励机制迫在眉睫。在薪酬方面，除了继续强调薪酬的外部竞争性外，其内部公平性与薪酬的构成也是值得此类企业人力资源经理们需要考虑的问题。同时，企业需要注意公司内部需要重点激励的对象，明确公司的价值导向。

　　四、构建绩效管理体系，强调公司绩效与个人绩效的统一

　　处于该阶段的房地产企业，由于其业务快速扩张，导致组织规模也有相应的增长，而组织规模的扩大势必产生组织绩效与个人绩效如何统一的问题，即需要让员工清楚他们的行为对组织的目标是如何产生影响的。而构建系统的绩效管理体系，正是解决这一问题最合适的方法，同时通过对员工绩效的评估以及绩效与薪酬的激励杠杆设计，来实现对员工的动态激励。

　　五、通过不断的、多样化的培训提高员工的岗位技能和素质，满足企业发展需要

　　在培训方面，处于该阶段房地产企业的人力资源经理们需要更多结合企业所在阶段人才需求的特点，正确把握员工的培训需求，通过不断的、多样化的培训提高员工的岗位技能和素质，满足企业发展需要。

　　应当指出的是，在这个阶段，特别是刚开始，企业人力资源管理工作会面临很大的压力，主要表现为由于人力资源部门的角色逐渐转变所导致的工作量和工作难度迅速增加。企业人力资源管理部门的工作质量成了影响企业快速发展的关键之一。因此，要完成好这一阶段的工作，人力资源管理部门自身的建设也必须同步进行，甚至要优先考虑。

　　综上所述，处于青年期的房地产企业，由于业务的快速发展，企业人才管理呈现出不同于幼儿期房地产企业的特点，其人才管理策略也理应不同。因此，如何结合企业处于不同发展阶段的人才管理特点，制订与之相适应的人才管理策略是房地产企业的人力资源经理们必须面对与解决的问题。

    稿件来源：北京外企太和企业管理顾问有限公司