房地产企业不同生命周期人才管理上篇(幼年期)

　　文/太和顾问 周衍

　　[背景]

　　太和顾问的薪酬调查结果显示，房地产行业已经成目前国内薪资最高的行业，这条消息的发布无疑会成为职场中的一个热门话题。高薪酬水平所带来的巨大吸引力，会促使更多 的优秀人才加入到房地产行业中来。

　　虽然拥有目前国内最高的薪资水平，但相对于国外成熟的房地产企业，国内绝大部分的房地产企业依然处在发展阶段。另一方面，国内房地产方面的人才还不能完全满足企业的需求。对于这样一个并没有完全成熟、人才资源不够充实、却提供了最高薪资水平的行业，企业的管理者必须要面对相对较高的人才流动率。

　　面对着蜂拥而至的各类人才，

房地产企业必须清楚地认识到，自身提供的高薪酬水平能不能完成吸引和保留人才的任务。通俗点来说，就是企业的老总们花的钱值不值，高额的人力成本能不能换来日益提高的效率，而不是成为员工这山望着那山高的评价坐标。

　　作为企业的老总，肯定希望花尽量少的钱完成更多的工作。而对员工来说，再高的工资他们都不会满足。那么，如何来给各个房地产企业制定一个完备的人才管理策略呢？既能吸引合格的人才，又不会让优秀人才流失。

　　由运作界定企业发展生命周期

　　中国的房地产企业正处在快速的发展中，有已经发展相对成熟的企业，如万科、金地等，也有很多最近才投入到这个行业中的新企业。这些企业处于不同的发展阶段，我们不可能制定出一个符合所有企业需求的人才管理策略，处于不同发展阶段的企业必须有各自相对应的策略。

　　我们怎么来界定中国房地产企业的生命周期呢？房地产企业由于运作项目的不同，从销售额和利润指标上不能清楚地进行界定。换一种思路，我们从企业运作的项目数量来区分企业的不同发展阶段也是一种方法。如果把企业的生命周期分为幼年期、青年期和成熟期的话，那么运作项目少于5个的企业可以看作是处于幼年期，运作5到20个左右项目的处于青年期，在多城市运作过20个以上项目的，我们可以把他们看作处于中国房地产企业中的成熟期。这篇文章将着重分析处于幼年期的中国房地产企业的人才管理策略。

　　人才管理三步曲

　　人才管理，不外乎是吸引、培训、保留、激励这几个方面。在谈到人才管理策略的时候，大家首先想到的就是如何在薪酬上满足人才的需求，如何用钱来留住人才。这样的观念大多数企业都有，但对于一个处于幼年期的企业来说，需要做的工作远远不止给员工报一个数字这么简单。薪酬是人才管理中一个基础部分，只是解决了一个温饱问题。如何带领大家走上小康的道路，甚至向富裕继续前进，就需要在其他方面多想些办法。

　　第一步：从企业的组织结构入手。在关注一个企业的时候，我们首先会想到它的主营业务，接下来就是组织结构了。一个企业运行的是否高效流畅，很大程度上取决于组织结构设置的是否合理。在吸引和留住人才上，有效的组织结构是最重要的一个因素。

　　对于一家刚开始运作发展的公司来说，急需一批成熟的职业经理人在各个方面把整个企业治理得井井有条。如何把这批人找来并让他们安心工作？一般刚开始运作的企业有两种方法找到这样的人才。第一是把自己的朋友拉来入伙，大家的想法会比较接近，在初期的共事上，想法一致是非常重要的，能让企业集聚所有的力量完成一个目标。另一种就是在行业内寻找有过一定成功经验的经理人了，通过各种渠道接触、沟通，最后达成一致。对于这样一些小有成就的人士，薪酬已经不是他们追求的终极目标了，他们想要的更多的是个人职业生涯上进一步的发展。如何给他们在企业中定位，就需要企业的老总在组织结构上花一点心思了。

　　通常我们说的组织结构，不光是指企业中划分成几个部门、有几个层级这么简单。组织结构的中心就是职能分解和职权分配。在企业的起始阶段，各种权力都会集中在老总的手中，要想吸引更多的优秀人才，作为企业的老总必须把一部分权力下放给相关人员。简单的说，作为老总，要很好的完成自己掌控全局的工作，进行有效的授权，放手让有能力的职业经理人去进行实际管理操作。企业的最高决策人只需要控制住企业的财务和关键职位的人事任免权，而无需对企业的任何事情都事必躬亲，这样不利于培养和使用人才，也不利于自己的身体健康。

　　对于优秀的中高层管理人员而言，他们更多的是要追求自己的个人成就感。因此，那些已经运作了相当长时间、各种职位上已经有比较优秀人员的大企业并不能给他们带来太多的个人成就感。相反，有些时候，成形的大企业往往会让他们感到束缚，不能放开手脚大干一场。而在刚开始运作的小企业中，只要在组织结构和职权体系上设置合理，给他们发挥和成长的空间，必然会增加对他们的吸引力。

　　在肯定了中高层管理人员的重要性后，不能不提及企业基层的管理和操作人员。房地产企业的人员搭配有其独特性，特别是在项目运作的各个阶段，企业需要不同的人才。项目前期，需要办理项目的前期证照，比如土地证等；项目启动后，需要各种专业的设计人员和施工管理人员，负责结构、土建、电气、水暖、立面等；项目顺利完成设计后，需要销售人员进行市场推广。各方面人员需要紧密配合。有些专业人员是可以通过合作或者外包的方式获得资源，比如设计人员和销售人员。目前大多数房地产企业的平面设计都还是交给各大设计院进行操作，房地产公司只需要对各个设计节点和质量进行审核控制。因此，企业并不需要自己招聘一大批专业的设计人员。而销售人员则更加简单，只需要寻找合适的代理公司就可以把这项工作做好。处理好的话，代理公司还能在产品的市场定位及设计上给予有效的支持，帮助房地产企业迅速打开市场。

　　除了对外合作外，企业仍然需要有一部分自己掌控的工作人员。对于处于幼年期的企业，有一个原则希望大家注意，那就是在招聘中注意要“门当户对”。这并不是对任何人才的歧视，对于企业来说，特别是处于幼年期的企业，人才的稳定是公司需要高度注意的问题。好的人才一旦流失得很快，会给公司带来很大的损失，也会影响公司的军心。所以，找到一批与公司发展阶段相吻合的人才是十分重要的。他们可能不是最优秀的人才，可能没有最先进的设计理念和最完美的销售方案，但是，他们能够为企业付出百分百的努力，在企业的迅速发展中自己也一起前进。这样的员工能充分认识到企业对自己本身巨大的推动作用，他能安心得在企业工作，不会有一点成绩就开始得陇望蜀。

　　第二步：企业人才管理策略中另一个重要的组成部分——培训。新开始的企业，往往会比较忽略培训工作，主要是因为新企业的工作千头万绪，员工会暂时把大部分精力放在工作上，分配在培训上的时间比较少。另一方面，企业在刚开始运作的阶段，在成本上必须要有所控制，很多企业就会忽略员工这方面的需求。这些都是实际问题，但作为企业的管理者，不能把这些作为忽视培训的借口。企业应该告诉所有的员工公司目前的情况，在充分沟通的基础上，把实际工作就是最好的培训这一理念灌输给员工。让大家知道，有这样一个机会把公司从零做起是十分难得的，这就是一个非常好的培训机会。但公司也要注意在培训上的投入，给员工提供一些即使与本职工作无关，但对员工自身发展有益的管理培训，让员工体会到公司希望与所有人一起成长，分享成长的快乐。

　　在不断的发展过程中，企业应该密切注意各个员工的核心能力是什么，然后在适当的时候，建立起一套完善的人才数据库，在公司内部组成一个核心团队，包括项目个阶段所需要的人才，为将来新项目的快速启动做好准备。几个项目之间总是会有一些时间差，如果有了这样一个内部人才数据库，在某一阶段完成后，比如说前期的报批审核，相关的人员可以被抽调到其他项目上工作，发挥他们的长处。这样不仅能充分使用公司的有效资源，避免公司进行额外的招聘工作，省去了新员工对工作的适应阶段，也能让员工有更多充分发挥自己专长的机会，增加员工的工作成就感。

　　第三步：员工激励的问题同样不容忽视。虽然我们认为绝对的金钱数值并不是对员工最好的激励，但任何企业都要先从温饱走向小康，最后踏上共同富裕的光明大道，跳跃过任何一个阶段都是不行的。所以，员工的温饱和小康问题也是必须要解决的问题。

　　不可否认，房地产企业的人力成本相对于投入到设计、施工和市场推广的成本来说，并不在企业的运营成本中占有很大的比例。这一比例甚至比很多行业都来的要小。任何企业都希望能尽量降低自己的成本，房地产企业在前期的成本投入非常大，后期的收益也缺乏稳定性，这就更需要企业严格控制成本。当企业把设计和销售这两大部分外包或者通过合作伙伴完成时，其余员工的工作很难准确量化。现阶段，国内很多房地产企业采取团队奖金的模式来激励员工。通过最后的销售业绩来确定对员工的奖励程度，虽然不能完全反映员工的工作成果，但也不失为一种相对比较科学的激励方法。任何一个工作环节上的疏忽都会给最后的销售带来困难。把大家的利益捆绑在一起，一荣俱荣，一损共损，不但能形成有效的激励，还能增强企业的团队精神。

　　综上所述，房地产企业在发展的起始阶段会面临各种问题，在这其中，人才的管理问题比较突出。希望以上所阐述的方法能给企业带来一些人才管理上的思路，不会在发展中因为类似的问题付出昂贵的学费。(上篇完)

    稿件来源：北京外企太和企业管理顾问有限公司