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中国人力资源网 李传喜
激励，就是指激发员工的工作动机，即用各种有效的方法去调动员工的积极性和创造性，使员工努力去完成组织的任务，实现组织的目标，因此，企业实行激励机制的最根本的目的是正确地诱导员工的工作动机，使他们在实现组织目标的同时实现自身的需要，增强其满意度，从而使他们的积极性和创造性继续保持和发扬下去。员工的能力和
天赋并不能直接决定其对企业的价值，其能力和天赋的发挥在很大程度上取决于动机水平的高低。无论一个企业拥有多少技术、设备，除非由被激励起工作动机的员工所掌握，否则这些资源不可能被全部付诸使用。哈佛大学的詹姆斯教授在对激励问题进行了专题性研究后提出：如果没有激励，一个人的能力仅能发挥20%-30%；如果加以激励，则可以发挥到80%-90%,可见，对企业激励机制的研究具有十分重要的现实意义和战略意义。
一、建立的基本原则
1、物质利益原则
人们进行社会活动，都直接或间接和物质利益联系在一起，这是马克思主义关于历史唯物主义的一个基本观点。物质利益除了经济方面的重要作用外，还是人的安全、自尊的不可缺少的依据，因此在员工的物质利益为得到充分满足时，对员工的激励应注重物质利益原则：即使在个人的物质利益已被认为充分满足之后，也不应忽视物质利益的激励作用。
2、 公平原则
根据公平理论，人们是需要公平的，而公平是在比较中获得的。人们注重的不只是所得的绝对量，更注重的是可比的相对量，因此管理者应充分考虑一个群体内以及群体外相关人员激励的公平性。“按劳分配”的原则就是为了体现公平性，但公平理论中的公平原则与“按劳分配”相比，则考虑到个人的主观感受，因而显得更加实际。
3、 差异化和多样化原则
所谓差异化就是针对不同的个人采用不同的激励方式；所谓多样化就是不应拘泥于一种方式，而应视情况不同，灵活运用多种激励方法，这是从激励的本质出发的，既然激励的本质就是满足个人的需要，而人的需要又是多种多样，不断发展变化的，因而激励方式也就必须是多种多样、彼此差异的。事实证明，在激励工作中只有坚持差异化和多样化原则，才能保证激励的有效性。
4、 讲求效应原则
效应是激励的核心，既是出发点，也是落脚点。无效应的激励是毫无意义的。无意义的激励当然也就没有任何效应。激励的根本目的就是追求最大的正效应。其中的效应包括：个体效应、整体效应、精神效应和经济效应四种。
二、激励目标的设定
激励的目标，是在一定范围内，企业组织者向人们揭示本企业所需要的良好行为和妨害企业优化的禁忌，以及对行为造成的后果的奖励或惩罚的内容与等级。激励目标的设定决定着激励工作的方向，同时也向人们展示了组织者的期望和要求。它不仅告诉人们激励是什么，而且告诉人们为获得奖励和避免惩罚，应该做什么，怎样做。只有确定明确的科学的激励目标，才能促使人们按照系统的要求去积极行动或不断修正自己的行为指向，保证系统按照组织的意志顺利前进。通常情况下，企业在设定激励目标对应做到以下三点：
1、激励目标与组织目标一致
激励的目的在于实现组织目标。因此，激励所产生的积极性必须有助于提高企业的经济效益，促进企业发展。如果激励目标与组织目标背道而驰，即使设定出了漂亮的激励目标，有了再好的激励机制，对于企业来说，都是无用的。激励目标的设定，必须服从、服务于企业目标的实现。
2、激励的目标必须与有关政策、法规相衔接
激励是在道德范围内对企业进行调节的手段。作为道德评价的行为，激励包括了对善的、良好行为的赞赏、激励，也包括了对恶的、低劣行为的批评和惩罚。就激励目标中合成法关系密切的内容而言，它应当同企业的相关政策、法规相衔接。当有损于企业良性运行的行为出现时，按照相关规定，该怎么做就怎么做。
3、激励的目标应有企业员工的广泛参与
目标的对象是企业全体员工。通过员工的遵循和追求来实现。在这一点上，员工的个体目标和企业的目标是紧密相连的。，离开了企业的目标，员工的目标必然具有盲目性，不足以吸引和约束员工的企业目标是毫无意义的。企业的激励目标只有被员工普遍认同并自觉自愿地遵循和追求，才能起到应有的积极作用。因此，设定激励目标时，员工的广泛参与是必不可少的。
三、激励措施的确定
有了目标后，相应的就必须确定激励措施。激励措施的确定必须与企业的实际情况相结合。
1、奖励。奖励包括经济性奖励和非经济性奖励，即通常意义上所说的物资奖励和精神奖励。前者主要通过增加工资或奖金，后者主要指通过各种形式的表扬，给与一定的荣誉等等来调动人的积极性。
——经济性奖励
不同的员工有不同的目标和期望，同时也由于员工在企业中所处的层次和工作职责不同以及企业内部不同的协作方式。因此，在确定具体的措施是应采取不同的奖励方法：
(1)单个员工的奖励方法
以往企业普遍存在的一个问题时，没有对做出贡献的员工进行及时有效的奖励。现在一些企业逐渐取消以资历为基础的工资系统，采用以业绩为基础的绩效工资系统。这一系统中，谁也极高，谁的报酬就多。它的合理之处在于节约了劳动成本并强调个人责任。最常见的绩效工资形式是年度奖金。美国自1988年以来，向工薪员工提供可变工资的企业已从47%上升到68%。此外，这些公司还提供了比工资增长更多的奖金。利用奖金，对雇主来说不许加入基本工资中，必须靠员工争取，可合理降低成本，更重要的是激发员工取得高业绩。
(2)班组奖励办法
企业中的员工经常是在某一特定组织中协作工作，比如车间里以几个员工为一组的轮班制度。这时，生产效率来自于小组成员的共同努力，很难判断单个员工的具体贡献大小。在此情况下，就必须以整个班组为单位进行奖励。班组的人数少的4-7人，多的35-40人，如果小组产量超过了规定的标准，那么每个成员即可按比例获得奖金。
(3)企业整体奖励方法
由于企业组织内职能部门的划分，企业的整体业绩必须依靠各个部门员工的协同努力，判断企业成功的标准是以整个企业为考察对象，而不是个人成绩。要是个人目标与企业目标协调一致，使员工清楚地认识到两者之间的联系，激发员工工作热情，就必须依靠公司的整体奖励计划。目前社会上主要的企业整体奖励计划有三种：分红制、员工持股计划和斯坎伦计划。其中员工股权计划正被越来越多的企业所采用。对员工股权计划的研究表明，他们可以提高员工满意度，常常带来更高的绩效。一项研究曾对45个采用员工股份所有制方案的企业和238个传统公司做了比较，在雇用员工和销售增长方面，采用员工股份所有制方案的公司都优于传统的公司。
(4)管理人员的激励方法
企业的繁荣很大程度上取决于管理者的技能。因此，为管理人员提供充足的薪水和奖励是十分必要的。必须为管理者制定可行的报酬方案，来吸引和留住优秀管理者。在这一点上，企业可以把他们的奖励与整个企业的业绩联系起来。
——非经济性奖励
许多企业的员工在满足了基本的生理需要和安全需要之后，倾向于希望得到满足更高层次的需要的酬劳。也就是说，社会需要、自我实现需要和尊重需要在工作生活中所占的比重将会增强。此时，为员工提供多样化的非经济性奖励就成为激励员工的有效手段。
(1)富有挑战性的工作
现代人力资源管理的一个重要原则就是把工作要求和员工能力以及报酬恰当地匹配起来。员工必须能够胜任他所接受的工作，但又必须使该项工作对员工具有一定挑战性，这样员工在完成工作的过程中，就会获得成就感、责任感、认同感以及自身发展。
(2)工作环境
企业应该为员工按时完成工作提供充足的资源和途径，以消除业绩障碍。设备维护不当，物品配备短缺，资金来源不足，都将挫伤员工积极性，招致员工不满。同时，应该制定适当的人力资源政策，增加员工的信任感。比如鼓励稳定就业就反映了公司对员工的尊重。此外，仔细选择称职的管理这也是十分重要的，不合格的主管将直接导致员工业绩的下降。
(3)弹性工作时间
弹性工作时间允许员工在一定限度内选择自己的工作时间段。20世纪60年代，德国首先引进这一制度，此后传遍欧洲和美国。弹性工作时间把个人需求与工作需求之间的矛盾减少到最小。让员工不必在上班时间分心考虑其他要做的事，从而专心工作。员工可以灵活地调整工作时间，选择在精力充沛的时间段内投入工作，提高工作效率。
(4)培训和晋升机会
企业可以通过向员工提供更多的晋升及培训机会使员工不断充实以向更高层次发展。当员工能够清楚地看到自己在企业的发展前途时，他才有动力为企业尽心尽力地工作，才会使自己对企业忠诚，与企业结成长期合作、荣辱与共的伙伴关系。
2、惩罚。惩罚也就是通常所说的负激励。它不能成为企业激励机制的主导，但却是必不可少。员工在工作中总会因为各种主客观的原因，使自己的行为背离或偏离利于企业发展的方向。实行惩罚是给员工“不要这样做”的信息反馈，促使员工改进或改变自己的行为，不至于重蹈覆辙。组织行为学研究表明：一定程度的惧怕和焦虑使人的内驱力的一个源泉，它可以增强员工的反应强度和导致内驱力的提高。惩罚就是起这样的作用。至于究竟要采取哪些方法，则完全要依照企业自身的特点而定。深圳光台电子厂的做法是：只要员工被发现在工作中出现了违规行为，都将处以金额不等的罚款。
四、激励措施的实施
激励措施的实施是激励的最后一个阶段——奖惩的决策和颁布过程。奖惩的决策是对奖惩进行最后的决定。它是决策者依据激励标准，根据工作绩效，对奖惩的对象、等级、形式进行选择的过程。奖惩决策是确保奖惩效应的至关重要的环节。因为与决策的行为选择相联系的，使奖励的执行。如果决策正确或基本正确，执行时就会比较顺利，真正起到激励群心，励发众志的积极作用；如果决策失当，不但难以得到应有的良好的效果，还会引发各种矛盾，挫伤员工的积极性，造成消极的后果。所以，在作奖罚决策时必须严格按章办事，有根有据，整个过程公正、公开、透明。
奖惩的发布是激励实施的最后一步。由于奖惩发布后将接收全企业员工的检验纪平说，因此其作用也不可低估。在奖惩发布前应认真审核、确保质量；发布之后跟踪考察，注重反馈。决策是否正确，虽然是客观存在的，但人们在决策过程中往往难以预料。为了避免失误，提高奖惩的准确度、成功率，除了情形特别紧急以外，通常应在奖惩发布前，进行一次符合审查。而由于奖惩的效应只有在发布后才能最终表现出来，得到实践的检验。同时，从奖惩角度看一次奖惩的完结，往往标志着另一个周期的奖惩的开始。因此，对奖惩进行跟踪考察，密切注意信息的反馈是十分必要的。
稿件来源：中国人力资源网
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