达成共识

　　在这个过程中，行动学习的小组成员全面了解了企业现状以及所处行业的状况。

　　聚酯瓶片行业过去由于进入企业少，市场供不应求，毛利率高。2003年后，进入者越来越多，后进入者在技术上、规模上都比先进入者有优势。华润化工2007年5月收购的常州安德利聚酯有限公司投产于1998年，相比新进入者并不具有成本优势。由于大大小小很多聚酯瓶片企业进入，市场竞争日趋激烈，将会面临一场洗牌。而很多小厂由于缺少稳定的原料来源，缺少资金又无法形成规模效应，很可能在激烈的竞争中被淘汰。

　　华润化工具有资本优势，通过兼并收购可以形成规模效应；并且可以利用集团的分销优势为聚酯瓶片获得稳定的原料。同时，聚酯瓶片作为原料，可以广泛用于药瓶、饮料瓶，而且国外已经用于啤酒瓶，这意味着华润啤酒、华润医药都可能成为华润化工的潜在客户。

　　行动学习小组的成员把这些情况按照优势、劣势、机会、威胁等一条一条对号入座后，又按照波特竞争五要素工具从潜在的进入者、供应方、购买者、替代品和现有竞争者等方面全面梳理了企业当前面临的环境，然后经过激烈的讨论，大家各抒己见，在不断的思维碰撞和观点澄清中逐渐达成共识。

　　最后，管理层成员明确了华润化工控股的战略：通过分销和生产的有机结合，以并购、新建及扩建等方式整合中国聚酯瓶片企业，为客户提供优质的产品和增值服务，引领中国消费包装新潮流，成为中国高分子新材料领域中具有自主创新能力的领军企业。

　　战略明确了，朱振达的一块大石头终于落地。让他充满信心的不是把战略用几句话描述出来了，而是这是经过了内部成员的充分论证，具有可执行性的战略。

　　但朱振达很快又被另一个问题困扰。战略制定后，需要明确组织架构，才能把战略具体落实。而华润化工旗下分公司分布在香港、深圳、上海、山东、江苏等地；新收购的常州安德利聚酯有限公司刚刚加入华润化工,它们分别有各自的生产和营销系统。怎么对这些分散的营销资源进行有效整合？是按地区建立组织架构还是按业务划分呢？

　　每一种架构都各有利弊，重要的是哪一种架构是适合华润化工的。这个问题最终关系到战略的落实问题。于是，朱振达决定把营销资源的整合作为第二次研讨的选题。适合才是最重要的，只有员工自己讨论出来的结果，执行起来才没有问题。

　　第二次研讨，华润化工旗下营销系统的管理层都参加了，加上常州安德利聚酯有限公司的管理层，将近60个人。培训师把来自不同的地域、不同的业务、不同的公司的人安排在一个小组，最后分成了6个小组，以促成各种观点的碰撞和反思。总经理朱振达和其他高管也被安插在各个小组，作为小组的一员。

　　第一天由各个营销系统的负责人介绍各自的情况，大家讨论存在的问题，主要是列出各种差距。这个过程中充分发挥了群策群力的力量，有的小组最多的列出了30条差距。最少的也列出了15条，然后对这些差距分别进行澄清，归类。

　　第二天，华润化工请了外部营销战略咨询师给管理层做培训。此前，这位咨询师在华润化工的高层和员工之间做了大量的调查和访谈，和朱振达、人力资源总监田美圆女士经过多次沟通，根据此次研讨的需求，制定了一个培训方案。培训师从调研的华润化工营销现状、营销战略制定的理论依据、营销组织架构的几种模式以及每种模式在不同企业中的使用、存在的问题等方面进行讲解，使参加者对营销模式与组织架构的理论和方法有了全面的了解。在培训过程中，会议组织人还穿插了互动讨论，以促进对这些理论方法的消化吸收。

　　晚上，学习小组围绕 “如何构建华润化工新的营销业务模式”开始分组讨论，每个组设定一个组长，由组长主持讨论。催化师不断地在各个小组之间巡视，发现并制止“大嗓门”现象。所谓的“大嗓门”现象就是有一些人主导了发言或者思考的方向，这些人可能是高管也可能是平时非常活跃的人。他们的发言如果过于强势，就会对其他人造成压力。

　　每一个组在研讨过程中，还运用了六顶思考帽的工具，以统一大家的思考方向。例如，黑帽子代表批评，大家对某个人的发言提批评和反对的意见，寻找不足。再例如红帽子代表直觉，戴上红帽子的人说出对其他观点的第一反应，不需要经过理性思考。通过六顶帽子，不仅引导大家多角度地考虑问题，而且让更多不同的声音能够用合适的方式释放出来。在这样的氛围中，每个人都很投入，一个名为“亮剑队”的小组一直讨论到凌晨4点。

　　第三天，6个小组聚在一起汇报研讨成果，结果大家的方案基本上不谋而合。

　　最后，华润化工确定的营销组织架构是按照业务划分组织架构，组建了业务事业部。对于这个方案中可能存在的问题，大家各自提出了解决方案，有待于在接下来的行动学习中继续完善。

　　这个方案与朱振达最初的想法基本一致，但是他在讨论过程中没有用他的想法去影响大家。在他看来，方案本身没有绝对的优劣之分，而在于得出这个方案的依据是不是充分客观；更重要的是能不能在员工中得到共识。这一点决定了方案能在多大程度上落实。

　　这次研讨的结果就成为公司管理层的行动计划。每个参与研讨的人都清楚地知道这个行动计划形成的经过，所以不需要再进行层层沟通、说服等工作。

　　研讨回来之后，华润化工的组织架构就发生了变化，成立了聚酯瓶片的事业部，把两家聚酯瓶片公司的营销力量整合在一起，接下来他们的部门职责包括每个人的岗位职责，岗位安排，两个生产基地的工作流程都需要跟着调整。怎么调整、怎么细化，这些问题都需要在事业部的层面继续开展研讨，这样从战略到组织架构到最后细化的业务流程，再到员工的绩效考核，一步一步梳理下来，最后形成华润化工完整的战略管理与执行体系。

　　战略制订相对来说容易一些，但是战略的执行就难度大多了。未来华润化工战略实施的路还很长，还有许多更加具体、更加细致的工作要去做、去完善，研讨会只是行动学习的序幕，更主要的在工作中如何将研讨形成的思想与方案去执行，在执行中遇到的问题又如何去修正与完善，好的战略、好的管理是在反复的实践与修正中产生的。

　　李天

　　中国连锁网络商学院创始人、首席营销顾问，曾受聘参与华润化工的行动学习项目。