群策群力

　　请外部的咨询师能不能解决企业战略的问题？国内很多实践证明，这种期望是不现实的。咨询专家们制订的一大堆带有图表与公式的战略报告，执行起来往往不能到位，花几十万甚至几百万元的咨询费换来的战略报告只好束之高阁。主要的原因是，因为内部管理人员没有参与制订的过程，不理解其战略意图，最后在执行时很难得到上下统一的认识并有效贯彻。

　　在过去几年，华润集团及旗下部分一级利润中心，借鉴行动学习法的理念和方法，尝试利用内部员工的智慧去解决各自企业面临的具体难题，取得了一定的成效。例如，华润纺织通过行动学习解决了降低成本的问题，华润水泥解决了平衡计分卡的制定。

　　从2003年开始，华润集团就在陈伟兰教授的指导下，在集团层面和部分一级利润中心推动行动学习法，并在集团战略梳理和一级利润中心具体问题的解决中被证明是有效的学习和管理工具。

　　朱振达以及华润化工的部分高管都参加过华润集团的行动学习，感受到行动学习是群策群力解决企业具体难题的有效工具。所以，2007年11月，当企业面临的战略问题已经到了必须解决的时候，公司决策层就不谋而合地想到通过行动学习来提炼华润化工的战略。

　　确定行动学习的选题后，朱振达及其管理团队一起确定了首期行动学习小组的成员名单，主要由控股公司管理层参加，包括旗下企业相关的中层领导以及技术专家，组建了行动学习小组。然后向小组成员明确了需要解决的问题和各自的任务。

　　在此次行动学习中，带着项目学习是很重要的部分。在学习过程中，华润化工首先让行动小组成员了解企业现状和存在的问题，这需要大量客观的数据和资料的支持。这些资料和数据分别由各个部门来收集和呈现，这些资料包括企业所处的行业状况、竞争对手的情况、市场需求、技术优势等。一开始信息的来源、资料的来源不够丰富，学习小组在学习和讨论过程中，发现哪些资料收集不全，再分头去收集。材料的收集过程中调动了财务部、技术部、市场部等各个部门的资源。

　　在这个过程中，集团培训中心的培训师教给大家一些战略分析的工具和方法。包括SWOT分析、波特的竞争五要素分析。这些工具帮助行动学习小组成员建立一个思维的框架。他们通过这个框架去分析和判断。

　　经过大约一个月时间的梳理，行动学习小组的成员对企业以及所处行业的情况有了比较全面的认识。11月23日，行动学习小组集中在一起开始研讨企业的战略。在这个研讨会上，要发挥集体智慧，群策群力，最后达成一致的意见，拿出切实可行的方案。

　　和一般的研讨不同，行动学习的成员除了研讨之前要进行大量的学习、准备之外，在讨论过程中更注重严密的论证。所以，行动学习法有一个很重要的角色，那就是催化师。他需要引导小组成员以开放的心态倾听别人的意见和思考路径，不断反思自己的思维定势，在这种学习和反思中，逐渐统一思维的方向，形成最后的方案。有过行动学习经验的部分管理团队成员在此次研讨会上担当起了催化师的角色。

　　研讨过程中，大家按照SWOT分析工具，运用头脑风暴、六顶帽子思考法、团队列名等研讨方法一起罗列企业的优势、劣势、机会和威胁。但事实上，就是这样的罗列也是一次激烈的讨论。例如，针对当前面临的环保要求日趋严厉的问题，有的人认为是企业的优势，有的人认为是企业的劣势，催化师就引导每个人陈述他的理由。最后在追根究底的深度访谈中“澄清”了，大家形成一致的意见。虽然环保要求越来越严厉，但是对于华润这样的大企业更多的是一种优势，因为环保的压力会淘汰一些小企业。每一个结论都通过这种不断的澄清达成一致的意见。