复活记：问题上市公司的自我救赎(3)

　　责任编辑：化石

　　东方电子：蛰伏这七年

　　文/本刊记者 纪亮

　　玩火资本，足可毁灭实业；但失足资本，不等于实业无药可救。真正的复活，一定源自内部管理机制的除弊创新。

　　一笔计划外的收入让青岛股民李景洲兴奋不已。

　　“没想到东方有能力进行赔偿，其实五年前我就做好了这笔钱会打水漂的准备。”李先生向《中外管理》解释。自2001年7月自己以17.60元/股买入10万元的东方电子(深交所代码：000682)股票，接着传出证监会进入东方电子调查虚假信息披露的消息，而股价暴跌后，他的资产迅速缩水了2/3，被彻底套牢。

　　2001年底，随着证监会调查的深入，“东方电子造假案”浮出水面，涉案金额达17亿元之巨。在中经开、东方电子等单位参与之下，加之当时股票炒作之风盛行，市场本身有待于进一步规范的情况下，近万名中小投资者的利益受到了侵害，被时称为“中国证券市场第一大案”。

　　2007年7月开始，东方电子集团开始着手为当年在资本市场犯下的错误买单，通过各种方式对投资者进行赔偿。同时企业内部也开始推行全新的“精进管理模式”，发展势头被许多投资者看好。“勇于承担自己的错误，并且能够在逆境中进行二次创业，这样的企业应该是值得信赖的。”李先生表示自己决定继续持有东方电子的股票，“更何况今年的年报预期还不错，有一定的投资价值。”

　　为了这一天，东方电子蛰伏了整整七年。

　　玷污的“城市名片”

　　在烟台，当《中外管理》记者走入与张裕集团隔街相望的东方电子大门时，心境颇为复杂：从企业初具规模到成功实现上市，变成大规模的产业集团，东方人用了25年。但却又在5年之内，变成了勉强度日的“困难户”。

　　东方电子的前身，是仅有几百万元资产的烟台无线电六厂。经过30年发展，公司资产总额已达18亿元，员工2600多人，博士以上学历50多人，硕士500多人，主营业务技术水平处于国内领先地位，每年上缴税收高达7.7亿元。与此同时，东方电子的股价也连年翻番，最高时复权价高达330.6元，在市场上树立了绩优高成长的蓝筹股形象。如今，互联网上依然流传着当年某知名学者对东方电子的评价：“……流通市值由(19)97年时的3亿元增加到目前的113亿元左右，……给股东创造的价值以年均137%的速度增加，……可以和美国微软相匹敌。”

　　出色的业绩将东方电子推向了新的高度，与烟台另一知名企业张裕一起，被誉为“烟台的城市名片”。

　　然而，这一光辉形象自2001年7月份开始的股价下跌而终结。

　　2001年7月16日至8月6日，短短15个交易日，公司股价从17.5元一度跌至10.28元，跌幅达41%。股价异动引起监管部门的关注，2001年9月中国证监会对东方电子进行调查。后经检察机关查明：1997年1月20日，公司股票挂牌交易的前一天，隋元柏指使财务人员将公司自有资金5000多万元打进了公司掌控的40余个违规账户中。公司股票上市流通的第2个交易日，用这笔资金买入了200多万股。该批股票于当年11月底抛出，获利5000多万元，全部计入了当年主营业务收入。

　　轻松获利，让公司主要负责人开始策划如何利用证券市场完成公司的原始积累。1997年至2001年期间，东方电子编造虚假经营业绩达17亿元之巨，其时间跨度之长，造假手段之隐蔽，涉及金额之大，堪称中国证券市场之最。

　　至此，东方电子走下了神坛。

　　内忧外患

　　玩火资本，对东方电子无异饮鸩止渴。

　　“出事之后，东方的困难是外人无法想像的。”回忆起六年前的那场“地震”，一位中层干部依然心有余悸。据他向《中外管理》回忆：公司工程师高鸣燕远走上海，博士流失近半，硕士也走了100多人……“是真正的内外交困。”

　　2002年-2004年，东方电子遭遇了多重打击：被证监会勒令停牌；股票戴上了“ST”的帽子；在二级市场上，股价最低时不足2元；企业市场形象一落千丈；被中小投资者告上法院；市场份额大幅度缩水；人才大量流失……

　　“这一时期公司的市场占有率由原来的50%以上下降至20%～30%。”东方电子销售副总向《中外管理》介绍：2001-2005年正是国内电力行业发展的黄金时期，东方电子却因为资本市场的变故，不进反退，老用户流失和新市场拓展的阻力，让企业举步维艰。这时，东方电子人切身感受到了弄巧成拙的苦涩。

　　某证券分析师向《中外管理》解读了东方电子2002年的年报：“公司长期偿债能力令人担忧”、“盈利能力下降，利润来源稳定性削弱”、“财务状况不尽如人意”等字眼颇为醒目。

　　那时的东方电子，已危如累卵。

　　然而现在走入东方电子，已看不到那次重创留下的丝毫迹象。采访中《中外管理》发现，虽然企业上下谈及当年的资本原罪时依旧出言谨慎，却不再为其所累。2007年，东方电子不但将对中小股东的赔偿措施落实到位，而且在董事会的年报预期公告中，业绩较往年也有了大幅增长。

　　这七年里，东方电子究竟发生了什么？

　　生存问题！

　　“当时企业上下的想法很统一，就是如何生存。”这样的声音在采访中不断出现。

　　东方电子是幸运的：尽管人才流失严重，但核心技术骨干还在，重点研发项目并未停顿；虽然市场份额有所减少，但东方电子有很多产品具有很好的市场基础，技术上依然全国领先；“业绩”辉煌时期的大量投入——耗资3.5个亿建设的6万多平方米的“软件园”、从国外引进的先进生产设备、高科技仿真实验室等，此时发挥了作用；另外公司十余年的经营积累了丰富的市场资源，资产负债率不到12%，基本没有银行贷款……这些，都是企业生存下去的资本。

　　2002年起，东方电子开始了自我救赎之路。在企业内部，全新的管理层推行的新政，从压缩成本、绩效考核、加大主业研发力度、缩减边缘业务各方面入手，以求渡过难关。

　　2005年初，东方电子成功扭亏为盈。在2004年年报中可以看到：公司主营业务收入超过5亿元，净利润达到1100万，成功地摘掉ST的帽子。至此，东方电子开始重新被市场接受。《福布斯》中文版推出的“2006中国上市公司最好老板”榜单上，东方电子总经理丁振华凭借三年内成功扭亏为盈的业绩，跻身前五。

　　然而资本原罪的影响却并不容易消除。虽然渡过了生存难关，但当年凭借企业上市得以飞速发展的势头已荡然无存。如何恢复元气，重现辉煌，依然雾里看花。东方电子还需要一次彻底的变革。

　　就在这时，杨恒坤进入了东方电子。

　　杨氏变法

　　与杨恒坤一起进入东方的还有他在烟台冰轮(深交所代码：000811)担任董事长期间所推行的的“精进管理模式”。虽然杨为东方电子定制的是一套六年的发展规划，但在不到一年时间内，企业便焕然一新了。

　　2008年3月10日，是杨恒坤担任东方电子集团董事长的第306天。

　　在烟台东方电子集团总部的董事长办公室内，回忆起接手企业时的困境，杨恒坤已经泰然自若。“东方电子出现了问题，并不代表这就是个不好的企业。不能因为一个角落的错误，就将企业的所有成就都抹杀。”杨进一步解释道：在进入东方之后，他做了深入调查，发现企业在资本市场上所遭遇的困难，并没有真正地对企业伤筋动骨。基于这个基本判断，杨恒坤开始着手改造东方电子。

　　如何重新树立企业内部的信心，是杨恒坤首先要解决的问题。

　　据《中外管理》调查了解：在杨进入东方电子之前，企业已经基本实现了收支平衡且略有盈余，但依然发展缓慢——“在管理上，我们没有体系，因此也就没有核心竞争力。东方电子需要一个次革命。”东方电子管理部一位负责人说到。

　　杨恒坤坦言，要让一个受过伤害的企业接受一套全新的理念，是一个很漫长的过程。最初在东方电子推行精进管理的时候，很多人都处在观望态度——不反对，也不接受。对于一个改革者而言，这是最不愿意看到的情况。

　　“我很吃惊，为什么大家对这么好的模式表现得如此冷漠？”杨恒坤的疑问在几个月后烟消云散——“让我更吃惊的是，当大家接受了这套模式之后，变化会如此之快。”

　　作为曾经与华为齐名的高科技企业，东方电子的人才结构层次比较高，这些高科技人才在接受新的理念时，需要经过观察然后作出判断。这就是缘何精进模式推行之初企业内部表现“冷漠”的原因。“但我发现这种‘冷漠’是一种有益的沉淀，因为在停顿之后，爆发的力度非常大。”杨恒坤向《中外管理》解释了其中的缘由。

　　在东方电子内部网上，近千名员工对精进模式进行着讨论，赞成者有之，质疑声更是不断。在资本市场遭遇的重挫，让东方电子的员工变得谨小慎微。

　　精进管理“发动机”

　　“精确创新、持续进步”是杨恒坤对“精进模式”的概括。它以客户为中心架构组织，将客户的各种需求作为企业一切业务的起点，而使精进研发、精进营销等六部分业务模块能够有效融合，形成企业高质量管理流程。一旦企业上下都纳入这个体系，那整个组织将迸发出巨大的能量。

　　无论是研发部门还是销售部门，甚至企业内部的服务部门，都开始了一次自上而下的革命。“以客户为中心，为客户创造价值，精确识别客户需求”的新口号将东方电子的经营管理提升到一个新的层面。

　　而杨恒坤的“精进模式”之所以能够让东方电子焕发“第二春”，就在于其在构架上的特点，刚好与企业的状况相吻合。

　　失足资本市场，让企业上下自信心备受打击，大规模的人才流失，恶化了内部管理环境，而与此同时市场信誉受损，也让东方吃了不少苦头。在“精进模式”中，所强调的客户为主导，创造价值，恰好将企业失去的市场找了回来，而在销售额不断上升的基础上，内部员工的信心也得到了恢复。“创造价值”不再是空泛的口号。

　　对于东方电子，杨给出了六年的发展规划：“通过这套模式，用两年的时间夯实基础，两年时间拓展国内市场，两年时间将东方电子打造成国际知名品牌。”

　　有一位老员工对杨恒坤说：“读本科才四年，学你的这套精进管理，居然要六年。”虽然是句玩笑话，但是却给杨恒坤留下了深刻的印象。他意识到，只有让大家感受到了这种企业模式给公司带来的变化，才会自觉地去向这个模式靠拢，形成向心力，具有持续性。这同时也是恢复企业信心的关键步骤。在这个时期的东方电子，信心是可以直接转化为生产力的。

　　2007年5月中旬，在给营销人员的第一次培训课上，杨恒坤把这个模式首先灌输给了营销队伍。结果在很短的时间内，有些环节居然将效益提升了五成！企业重新恢复了竞争力。每一个人都开始兴奋起来，杨恒坤和他的“精进管理”，让企业看到了曙光。

　　当员工重拾自信后，所迸发出来的能量将“精进模式”真正的融入了企业当中。作为这套模式两大支撑的“精进研发”与“精进营销”，从内外两方面完善了整个企业的管理构架。

　　由于资本市场的特殊性，投资者的品牌忠诚度与信心极易动摇。曾经伤害过投资者的东方电子，终于在2008年前完成了对大多数中小股东的赔偿工作。难怪在完成这项艰难的工作后杨恒坤长如释重负：“终于切掉了身上的一块毒瘤！”。东方电子的努力得到了投资者的认可，复归正轨。

　　“这套模式用了10个月的时间，却达到了两年才能完成的效果！”东方电子一位老员工的话，暗示了东方电子重新起飞的空间。

　　苍茫乾坤，日起东方。在经历了资本市场的洗礼之后，东方电子又一次将命运掌握在了自己的手中。尽管杨恒坤能否将历史遗留的阴霾从东方电子上空彻底清除仍有待观察，但其通过管理模式的创新让东方电子重回正轨的尝试，已成效初现。

　　对于那些迷失在资本市场的问题企业，只有放弃对资本投机取巧的短视与不加节制的贪婪，踏踏实实重新审视自身、挖掘内在潜力并佐以管理创新，才是破茧复活之途。

　　(本刊周永康先生对此文亦有贡献)

　　责任编辑：化 石