谁为企业敲响了丧钟

　　王圆圆

　　千巧万巧才凑出那么一个成功的企业，亡的办法可就多了，随时可亡，随地可亡，无所不亡。

　　CEO们的并购“癖好”

　　汉姆布里克(Don Hambrick)和富克托尼(Greg Fukotoni)指出，从1960年起，《财富》500强公司中超过19%的CEO任期不到3年。在这么短的任期内，如何获取尽量多的报酬往往是这些管理者首先考虑的事情。考虑到绝大多数企业都将管理者的报酬与股价紧密联系在一起，管理者要做的就是尽可能提高股价。这一般有三条途径：

　　内部成长：即提高一般作为企业市场价值基础的实际价值；

　　裁员：迅速降低成本，在无需改进经营的前提下尽快提高利润；

　　并购：股东一般异想天开地认为企业规模增大，市场份额也会增大，行业地位也会上升，利润也会提高。

　　但是，内部成长太难、太慢了，况且企业的实际价值提高并不一定导致市场价值的提高。裁员这种“卖儿卖女”的行为已经越来越显示出其“双刃剑”的后果：被裁掉的员工会对企业产生永久的仇恨，而留下来的员工也会惴惴不安失去忠诚。此外，管理者还要承受社会舆论谴责的压力。

    因此，并购这种一般能够迅速提升企业市场价值即股价的方法就成了众多管理者趋之若鹜的不二法门。难怪诺贝尔经济学奖得主斯蒂格勒(George J. Stigler)会写道：“一个企业通过并购其竞争对手成为巨型企业，是现代经济史上的一个突出现象。没有一个美国大公司不是通过某种程度、某种方式的并购而成长起来的，几乎没有一家大公司主要是靠内部扩张成长起来的。”

　　无论东方还是西方，平均而言，每年的并购交易金额已经达到一国GDP的10%左右。这一比例代表的是天文数字的资源流动和重新配置。在某种程度上，并购已经成为影响一国经济效率的重要决定因素。

    普遍的看法是，管理者一般追求并购双方的战略协同效应。但是从实际情况来看，协同效应非常罕见。研究表明，20世纪60年代，并购企业尚能得到4%左右的超额收益，70年代下降为2%左右，80年代则基本上是零收益或负收益。对此比较合理的解释是，并购是一种相当昂贵的市场竞争方式。

    通常为完成一项收购交易活动，收购公司必须支付高于被收购公司

股票当前价格30%或更高的费用。另外，就像结婚同时要娶对方的缺点一样，并购往往伴随着不必要的附属业务。

    在并购前，收购公司看到的是被收购公司的优点；在并购后，收购公司才发现被收购公司缺点一大堆，最后只好要么“

离婚”(解散)，要么“冷战”(磨合)。巴菲特对美国1981年第四次并购浪潮的评论可谓入木三分：“显然许多管理人员深受他们幼时听到的一个童话故事的影响：英俊的王子被巫术囚禁在青蛙的体内，漂亮的公主用一个吻救了他。

    于是他们相信自己的管理之吻可以给陷于困境的目标公司的获利能力带来奇迹。若不是出于这种美好但幼稚的想法，A公司的股东为何要以两倍于市价的价格来收购B公司的股权，而按照这个价格A公司完全可以直接自行投资建设。

    换句话说，投资者总是可以按照‘青蛙’的现行价格来购买，而不必付出‘王子’的价格。我们看到过许多吻，但极少会带来奇迹。但是，许多公主类管理层仍然对自己亲吻的潜能充满信心，即使这些公司的后院早已扔满毫无生还机会的青蛙！”

　　管理者会为自己的失败担忧吗？一般来说，如果管理者“没有功劳也有苦劳”的话，他们的报酬仍然会非常可观。管理研究机构“公司图书馆”(The Corporate Library)的高级研究员霍奇森(Paul Hodgson)发表了一份不太体面的“高薪低能管理者排行榜”。

    戴尔电脑、福特汽车、沃尔玛等著名公司赫然在列。这些公司为CEO支付了高薪，但没能换来企业的成长。霍奇森在报告中写道：“企业高管获得了太多报酬，而这些报酬与他们在管理工作中的表现一点关系都没有！”即使这些高管被辞退时，他们也能得到“金色降落伞”—高额的“分手费”与各种福利。

    比如菲奥莉娜离开惠普公司时，其离职费加上补偿金就高达4200万美元，而惠普的股价与她刚刚掌权时相比已经下降了超过50%。这位女强人穿的是名牌，外出旅行坐的是公司专机(美其名曰推行走动式管理)，经常在企业界会议上发表讲话，对记者采访更是乐此不疲，而在退休职员大会上却从不露面。套用一句流行语，众多的高管真的是“革命小酒天天醉，喝坏了风气喝坏了胃，他们还狡辩不是犯罪是受罪”。

    企业中的新矛盾

　　目前，企业中的矛盾，已经不是传统的劳资双方之间的矛盾，而是管理者和员工之间的矛盾，资方即股东已经不关心企业具体运作什么业务、实际的经营业绩，而只关心股价的涨落。股东在法律上是企业的“所有者”，在经济上是“投资者”，但实际上常常是“投机者”，即只想马上拿到现金的“套利者”。

    股东并不喜欢那些为了企业的长期利益而扎扎实实、主要依靠培养企业内部实力缓慢成长的管理者。在股权稀释的普遍情况下，公司创始人被董事会辞退这种“后娘抱走亲娘生的孩子”的现象时有发生，如

苹果公司的乔布斯、新浪的王志东。“亲娘”只能心痛地看着本来应该吃“五谷杂粮”的“孩子”被“后娘”喂食“快速增长剂”。福特家族拥有的联合投票权占到福特公司股权的40%，这可能也是出于保持企业稳健成长的考虑。

　　1984年，管理大师德鲁克提出一个著名论断：CEO的薪水不能少于最低收入员工的20倍。这本来是对作为一种稀缺性商品的优秀管理技能的价值衡量方式，不过管理者好像故意曲解了德鲁克的意思。

    如今，美国CEO们的收入已经高达员工平均收入的500倍以上。根据马克思的名言“人们的一切奋斗都与他们的利益有关”来看，管理者与员工之间不断扩大的贫富差距已经成为他们之间剑拔弩张的根源所在。拼命工作仅能谋生的员工，与不断“做秀”制造知名度的高管，使得企业这个本就脆弱的生命体更加易于夭折。

　　管理者已经越来越得不到公众的信任和员工的好感。2002年7月，布什总统签署了萨班斯-奥克斯利(Sarbanes-Oxley)法案，确定了上市公司处理和报告财务状况的程序，里面提到CEO和CFO必须为组织财务报告的真实性提供个人保证。

    若公司不遵守该法案的要求，如错误地披露公司的财务状况，高管可能受到高达100万美元的罚款，并且监禁长达10年。而且，如果高管的行为被确定是故意的，罚款额和监禁时间都可能加倍。该法案还对自愿揭发高管的错误行为的雇员提供了保护以免遭雇主的报复。一项调查显示，35%的员工之所以辞去工作，是因为直属上司有某些问题。

　　一个针对200多家“说得过去”的中国企业进行的调查显示：

　　这种“一个玩、一个看、一个干、还有一个在捣蛋”的现象在外资企业也不同程度存在。究其原因，正如德鲁克所认为的，管理层目前还没有意识到自己所担负的管理责任。事实上，把企业的战略目标转化为员工的切身利益，以身作则、率先垂范、先人后己，这些比任何制度都具有激励作用的行为，正是管理者普遍缺乏的。 　

    轻视管理理论的管理者

　　1989年，美国管理学家厄涅斯特?阿切尔为了了解管理者学习管理理论的程度组织了一项专题调查。接受调查的一共有3747名经理和领班人员(其中包括美国500家最大企业的一些高管)，调查中要求这些管理者回答出法约尔提出的14条管理原则。结果让人大失所望，这些管理者中能够说出法约尔一条以上管理原则的还不到4%。同时被调查的人员中还有872位MBA，调查的结果同样让人失望，只有6%的人能够回答出法约尔一条以上的管理原则。由此可见，管理者并不重视管理理论。

　　笔者在教学与研究中也发现，现实中众多企业采用的战略往往不是最稳妥和最合适的，甚至对学生开玩笑说，如果在提问或考试中不知如何回答战略问题，只要避免引用现实中企业采用的战略，那些极少被采用的战略一般来说在理论上就是正确的。

    例如，参考“微笑曲线”，通过前向一体化控制经销商、避免“终端拦截”，应该是企业非常有利可图的战略；通过内部发展实施多样化也是最为稳妥的发展方式。但是，霍福尔(C. Hofer)研究发现，企业最不常采用的战略正是前向一体化和内部发展的多样化战略。

    又如，从理论上来看，稳定发展战略(稳扎稳打、步步为营)和防御战略(以守为攻、先生存后发展、“剩者为王”)应该是企业首先考虑的。但是，格鲁克(W. Glueck)对《财富》杂志登载的358家公司在45年中所选择的战略的研究发现，各公司采用各种战略的频率依次为：扩张战略(54.4%)、组合战略(28.7%)、稳定发展战略(9.2%)、防御战略(7.5%)。

    再如，根据“三四定律”(一个市场中最大的企业有三家，并且第一家的规模不超过第三家的四倍，这种“三足鼎立”的市场才是最稳定的)，企业不应该“一枝独秀”，但是现实中看到的都是想“称王称霸”。根据《孙子兵法》中的“以正合，以奇胜”，挑战者企业不应该攻击领导者企业，而是应该通过“收服”众多小企业这种“曲线救国”的方式，使得领导者企业在不知不觉中沦落为二流企业，但在现实中看到的却是“初生牛犊不畏虎”，小成气候就称要挑战领袖企业。

    根据市场份额法则，企业应该设法争夺虚拟市场份额(本田的发动机业务就是如此)，而不是拼命争抢实际市场份额。根据人力资源理论，管理者应该“赛马”而不是“选马”、“激将”而不是“请将”。根据“木桶原理”和“乘法法则”，企业应该对弱势职能“雪中送炭”，而不是对强势职能“锦上添花”……正如明茨伯格指出的，管理者若想提高工作效率，就应该利用管理科学家的知识和才能。

　　除了不重视管理理论，管理者还不重视历史和哲学。“人类从历史中汲取的最大教训就是，人类从不从历史中汲取任何教训！”(黑格尔语)很多管理者是不重视历史的，所以他们经常会把本企业以前发生过的问题或者行业中以前发生过的问题当作新问题，对众多问题采取的仅仅是治标不治本的措施。

    对历史中产生的管理教训，管理者也很少认真借鉴。很多管理者不重视哲学，尤其是其中的辩证法，孤立地、片面地、绝对地、静止地看待问题，已经成为管理者的一个通病。许多管理理论之所以优秀，就在于它们是符合辩证法这一事物发展本质规律的。

　　最健全的企业，不是有个很能干的董事会而已，也不是有一个经营之神而已；一个好的企业必定有一个很健全、很周密的干部体系，而这个干部体系，必定是灵活运用的，必定是能够从下层往上提升，而随时将不好的管理者排除掉的、良好的新陈代谢；企业也必定是不只有一条管道传达消息的，必定是部门与部门之间联系很灵活的，这要依靠中层；这个中层的重要性，远比单单有个上层要紧。

    打个比方，中层就像一个勤俭持家的小媳妇一样，上面要维持婆媳和睦相处(即高管)，下面要照顾子女(即员工)，外面还要与亲朋邻里周旋(即股东与消费者)，家庭祥和的责任系于一身。因此，我们不要指望高层管理者成为企业的“救世主”，更不要指望股东来关心企业的成长，如何形成一个优秀的中层管理群体，应该是破除企业衰亡的出路所在。