COSCO：香飘远洋的奥秘

　　COSCO是中国远洋运输(集团)总公司(以下简称中远集团)的标识。不久前，在财富世界500强企业新一轮排名中，中远集团以其“世界第二大航运企业”的实力跻身第488位。13年前，中远集团在香港注册成立了她在海外最大的区域性多元化经济实体——中远(香港)集团有限公司(以下简称“香远”)，为开启中国企业“走出去”战略新局面率先迈出了关键一步。13年间，“香远”立足香港，依托“一国两制”的巨大制度优势做大做强，创建出一支世界级船队，有力支撑了香港“国际航运中心”地位，更为中远集团跨入“世界500强企业”注入了强大动力。“香远”如何做强？7月间，记者赴香港采访，请看——COSCO：香飘远洋的奥秘

　　本报记者　张平力

　　中远集团：“走出去”的“精锐之师”

　　7月的香港，回归祖国10年庆典的喜气依然浓郁。登上香港中远大厦第52层，从“香远”总裁刘国元的办公室俯瞰维多利亚湾，她的旖旎多姿，激情浪漫，灵动活跃，都扑面涌来……

　　在维多利亚湾这个世界上最为繁忙的运输港湾里，船舶穿梭如织带有蓝色COSCO标识的船舶或集装箱来往频密，最繁忙时几分钟就有一次。香港回归祖国10周年庆典前一个月，“香远”麾下拥有约150艘逾1155万载重吨干散货船队的中远香港航运公司创出单月利润2.5亿多美元的单月创效最高纪录向香港回归祖国10周年大庆献上一份厚礼；就在香港回归10周年大庆的当天，香港特区政府行政长官委任“香远”总裁刘国元为“太平绅士”——这是首位内地派驻香港工作的中资企业高管人员获此荣衔。“这是中远集团和‘香远’的荣誉，是对中远集团为香港繁荣稳定所做贡献的褒奖。”刘国元说。

　　在全球化经济中占有特殊地位的香港，是公认的国际航运中心之一，而拥有数十亿美元总资产规模且创效活力十足的“香远”，堪称香港航运界的“龙头”，无疑具有举足轻重的分量。她的航运主业船队，既是香港最大的干散货航运企业，也是世界三大干散货船公司之一，其单船、吨船、吨货平均创效水平都在国际业界名列前茅，被誉为“代表香港国际航运中心地位的一张名片”，连续7年获香港特区政府颁发的“最多船舶注册总吨奖”；原为“香远”旗下的中远太平洋有限公司，几年前就晋升为“香港恒生指数成份股”，是香港“蓝筹股”中第一只航运概念股；她的资产形态体大精良，集成船舶运输、集装箱租赁和制造、码头经营和船舶服务业“四大支柱”及多个相关产业，目前负债率仅为12%，主营业务收入在2001-2006六年间比“九五”期间增长了86.14%，利润总额则比“九五”期间增长了4倍；在中远集团产业经营大盘中，“香远”用中远集团三分之一的资产，多年平均为集团贡献其全部利润的45%……今日“香远”，是中远集团实施“走出去”战略的一大精锐之师！

　　风险之门：“大海的脾气”

　　1994年，中远集团在香港投下了“走出去”的一步战略大棋：成立“香远”，整合在港经营的全部资产，借助香港全球化资本市场构架的平台，构筑中远集团从跨国经营向跨国公司转变的前沿阵地！

　　中远集团投下这步大棋选择的时机非常有利，那时中国改革开放的市场化定位引领发展大潮涌动，新一轮经济增长的“外溢效应”推动初创的“香远”狂飙突进：初创当年，即将旗下控股的上市公司更名为“中远太平洋”，在香港资本市场打出中远旗号，此后又有“中远国际”“借壳”上市，为利用国际资本壮大自身实力打开了一条通道；多元化发展带来产业规模的迅速扩张，短短几年间成立的560多家公司，产业触角几乎涉及所有“有利可图”的领域……似乎一切都来得顺顺利利、轰轰烈烈，“没有干不成的项目，只有应接不暇的投资机会。”发展热情可贵，“营盘”做大可贺，然而初与世界市场的一大枢纽相对接就备尝“甜头”，却让“香远”难禁脑袋发热，危机也就悄悄埋下：骨子里传统产权制度的软约束无法遏制投资行为的强冲动，迅速扩张的“多元化”产业规模与主营航运业务渐行渐远难以形成有力竞争优势，越铺越大的摊子越出“管理之手”的控制成了脱缰野马；这艘国企巨轮，渐渐偏航了……

　　这一切都随着亚洲金融风暴的不期而至戛然中止。狂风激浪突袭香港，“香远”在“风暴眼”里几乎搁浅：控股的上市公司股价大幅下跌，上百亿资产的130多个项目有70%变成一堆颗粒无收的“资产垃圾”，资金链条几近断裂，企业经营安全受到严重威胁……“从巅峰跌落的痛苦真是刻骨铭心。不下大海，不知大海的脾气；不入风险之门，难识市场经济真谛。”刘国元说。2000年底，他接任“香远”总裁，“香远”仍在“疗伤”恢复，同时也开始从产业发展方向、产权制度明晰、内部治理结构、资产结构配置等进行全方位“脱胎换骨”的改革，“完全市场条件下要求企业怎么干，我们就怎么干！”

　　经风历雨，“香远”再起航已换新模样……

　　机会之门：摸准“波罗地海运价指数”

　　本世纪初，世界航运市场一片低迷，代表国际航运市场景气的“波罗地海运价指数”一度在千点以下徘徊，“香远”却在此时“反操作”，做出一个被国际业界视为“死棋”的决断：在自己尚未完全摆脱资产负债困境的时候，在香港贷款以极低价格定造了10艘巴拿马型或灵便型的干散货船。10个月后，世界航运市场返暖升温，船价大涨，刚刚拿到10艘新船的“香远”，仅将其中几艘以“船台船”的形式出售即轻松获利上千万美元！而余下的几艘新船造船成本低，从一出生就具备了竞争优势，成为此后几年的“创效明星”。同时，“香远”抓住航运需求增长的良机，精准测算和把握不同时段和价位波动点上自营和出租的比例、长中短租期的优化搭配，巧妙运用“组合运力出租”策略，在2003年一走出航运低谷即创效数千万美元。这一年，中远香港航运公司显示出强劲发展势头，为“香远”走出困境立下汗马功劳。而这一切所标志的，则是“香远”实施调整产业布局结构，“削枝强干”，突出航运主业的战略取得了突破性的进展。

　　亚洲金融风暴之后，遭受深痛巨创的“香远”苦寻生存之机，而恰恰是自己所拥有的优势产业——中远香港航运公司仍然敞开着一道机会之门：在“波罗地海运价指数”极低而少有航运公司赚钱的情况下，中远香港航运公司却凭借长期精益管理形成的低成本优势、对“波罗地海运价指数”标识的市场景气变化的准确判断所培养的精妙营运创效能力，仍然保持一定的赢利！这个发现让“香远”人下决心对产业结构动“大手术”：把560多家企业“关、停、并、转”砍去一批，按照与航运产业关联度的大小和资产优良率的高低对所留企业进行梳理、整合及分类归口，以“主攻三重”的原则，依照航运主业的重点市场开发、重点资源揽取运营、重点客户服务所形成的产业链条进行组合集成，将资金、优质资产、管理重心、信息服务向“三重”大幅度倾斜。这番“削枝强干”的大动作，强化了“香远”的核心竞争力和主业优势，大大扩张了“香远”的利润增长和创效空间。2003年，根据中远集团的战略部署，中远香港航运公司通过与深圳远洋公司实施“港深重组”，将深圳远洋公司培植成中国第二大沿海运输船队，在正蓬勃兴起的中国沿海散货运输市场上占得了可观的份额；在同一时段，“香远”凭借航运主业强劲的赢利能力所获得的高资质，利用国际航运需求增长和租船费用较低的空档，大手笔地实施“从拥有运力向控制运力转移”的战略，长期租入、控制好望角型船，在极短的时间内创建了一支相当规模的“好望角型”船队；在澳大利亚、美国、欧盟、日本、南非等区域发展了一批国外大客户，开拓了大片国际市场……“香远”主业船队凭借国际航运市场走高的契机和出色的经营创效能力，取得高于市场、优于同行的经营业绩，屡创效益新高。

　　主干一强，神长气壮——2003年之后，“香远”控股的两家香港上市公司的股票大步走入上升通道；愈益增厚的实力让“香远”游刃有余地进行资产置换组合，将金融风暴压在身上的高负债率石头块块卸下；“香远”麾下的船舶服务、码头经营、集装箱租赁、物流、船舶涂料、船舶贸易和保险、货运服务、信息科技等与航运主营业务相关联的产业链都一并活跃成长起来……

　　在中远香港航运公司，看业务经理们对着“波罗地海运价指数”图表中那些复杂的波动线段，听他们描述如何根据市场景气的无穷变化、参照价格、成本，将自有运力进行长中短不同组合租出、又抓住市场机会低价租入船高位转租等等以求得最大利润化的种种精妙操作，真像是在听一堂高超的智力游戏课。这是他们天天都在与世界航运市场敏捷神经进行博弈的智力竞赛，正是这种竞赛，引领“香远”打造出“最强身段”，将自身发展的主干与世界航运市场对接，沿着做大做强的正确航道前行……

　　管理之门：“风浪来了它是堤，机会来了它是帆”

　　2001年发生的两件相互关联的事，至今被“香远”人反复提及：一是享有国际权威声誉的具有40多年历史的“香港管理专业协会”按照国际管理质量标准对当年参加评选的企业进行独立评审遴选，最终将其当年最高奖“香港优质管理大奖”授予“香远”旗下的中远香港航运公司，这使中远香港航运公司成为迄今为止数千家在港中资企业中唯一荣膺此项大奖的企业，在香港航运企业也是独此一家。这一年，在“香远”调整强化了主业地位的航运公司领军突起，成为“香远”走出发展低谷的带头兵。与美国“鲍烈治国家质量奖”保持标准同步的“香港管理专业协会”，当年派出专家用“七大项39条”最新标准对中远香港航运公司经营管理状况进行细细评审打分，令他们惊异的是：这家中资企业管理之严、细、活、优，既毫不逊色于他们眼中的那些国际上管理先进的著名企业，又多有创新和特色，例如中远香港航运公司在实施“精益管理”中创造的“轮胎式管理”，将航运、海务、机务、船员、财务、商务等多环节纳入“全流程控制系统”的高质高效管理方式，依托“二八规律”(20%的重点客户贡献80%的利润)赢取高创利的“主攻三重”(重点市场、重点货源、重点客户)经营模式，都让专家们赞叹不已。“香远”人说：“中远香港航运公司获得香港优质管理大奖，启示我们图强之路还要过一道‘管理之门’！”

　　第二件事，就是这一年“香远”首次展开了一项基础性工作：对“香远”创建以来全集团分别制订的150多件零散而互不统属的管理规定，进行检讨、修订、梳理，重新按照现代企业制度建设的要求，着眼全集团380多家公司企业，围绕打造、增强核心竞争力和形成以航运业务为主体框架的产业发展格局的整体目标，从明晰产权、规范和监管决策、投资、资金、财务、人事、企管、激励行为等全方位进行管理制度、规章的系统集成，汇编出《中远香港集团规章制度》。“这是‘香远’的第一部‘管理宪章’，它为‘香远’做大做强奠定了制度化基础。”同时，“香远”总结经营管理经验，并汇编成《深化企业经营管理的指导意见》，用以指导下属企业的经营管理活动，并在实践中不断创新完善。如中远香港航运公司的“轮胎式管理”、整合深港两地航运业务的“一司两地、一司两制”管理模式、组合运力出租和开发重点市场、客户和货源的“主攻三重”、“差异化经营”以及工贸公司防范经营风险的“源头管理”、培植优质资产的“发现利润区”等等给“香远”带来巨大效益的经营管理创新经验，都通过“汇编”转化为整个“香远”谋求做强的管理财富。

　　“最好的企业管理，并非在于制度规章的最为完备，而是那种具有敏锐感应市场风险、机会的相互转化并迅速做出正确决断的内在活力的管理。”开启“香远”管理制度整合的刘国元说。他认为，随着企业规模的扩张，再完备的管理制度都存在“有效运转内在活力衰变”的倾向，“香远”要做大做强，要有效应对世界航运市场上的强大竞争，必须积极探索克服这种趋向的管理途径。在“香远”，管理层通过各种有效途径，激励每个员工和部门树立“效益为中心、市场为主题、服务为手段、管理为基础、队伍为根本”的“二十五字”经营管理理念，这是“香远”管理体系中“活的灵魂”和人们自觉遵循的规范，所有管理制度及规范都由这个理念统摄并不断以此为指导得以改善和更新；“香远”的管理体制具有“扁平化”特征，纵向层次少，横向连结多，每个管理部位权责对应平衡，制衡有效运转灵活，中间穿插投资风险管理委员会、公司管治委员会等诸个横向组织，对公司运行各个关键管理环节进行适时监控，不断激活和推动管理制度及规章的落实；“香远”管理制度和体系还是开放的，不但许多管理制度规章设置引入和衔接香港和内地的法律法规，还邀请香港的法律机构对公司运作进行咨询和评审。“在香港这种完全市场环境下，‘香远’生存发展随时都不能没有律师、会计师和评估师。常请香港当地的‘三师’用‘法眼’来‘香远’打量一下，管理漏洞就少一些！”刘国元说。另外，加强企业文化建设，积极借鉴和引入国外先进管理经验，也都是“香远”为做大做强企业而夯实管理基础所注重和努力的。

　　在“香远”采访，记者听过这样一件事：“香远”工贸公司属下世界最大的制作集装箱箱标的专业公司，承接了一单为一家国际著名集装箱船公司制作箱标的大宗业务，公司依照精益管理制定的12道《对客户图纸疑问处的确认流程》，发现了箱标图纸上的十余处设计疑点，最后得到对方确认并做出修正，为其挽回了一笔较大损失。这种“细节决定成败”的例子，在“香远”旗下的数百家企业中比比皆是。也是依仗这种没有“跑、冒、滴、漏”的精益管理，工贸公司数年来在自己旗下“孵化”输送出十多项优良资产，为壮大“香远”实力做出了贡献。7年来，“香远”在重大投资决策、资本运作、财务经营、企业运行等各个重要管理层次上没有出现过一次严重失误，管控的数百家公司、企业形成一体化运作整体，从各个方位为“香远”做大做强提供发展动能。“管理之手”强，让“香远”出航陡增“揽月捉鳖”之力……

　　“集成”之门：1＋1＞2效应

　　14年前，中远集团支持“香远”创建，将其控股的专营集装箱业务的佛罗伦集团有限公司注入“香远”集团并在香港联交所上市，为中远系进入香港资本市场率先破局。数年间，“香远”在这家名为“中远太平洋”的上市公司内部，运用参股等多种方式进行同类项产业的整合，将原有的集装箱队规模从2000年的60万TEU(标箱)发展到2005年的100万TEU，码头经营业务扩展至中外19个大型港口，使这两个业务板块双双跻身世界前五名之列，并拥有中国最大物流企业49%的权益和全球最大集装箱制造企业16.3%的权益，公司市值翻了近两倍，2003年晋身为香港恒生指数成份股。2005年，中远集团旗下的中国远洋控股有限公司(以下简称“中国远洋控股”)在香港联交所上市，“香远”将这份她控股52%优质资产的“中远太平洋”，以资本转让方式回报以“中国远洋控股”，使其成功上市，为中远集团打造资本平台和上市旗舰做出了贡献；今年6月26日，“中国远洋控股”回归内地A股市场，以98.67倍的市盈率和16290亿元的冻结资金规模，创下A股市场发行历史的新纪录！

　　上述这番在中远系近50年发展史上堪称经典的资本整合运作，被中远集团总裁魏家福描述为“是实践整个中远集团成为‘系统集成者’企业发展战略的一次成功尝试。”这位被内地资本市场人士称为“海外蓝筹公司‘规模回归’领跑者”的总裁，深研当今世界航运业发展潮流，他认为“业务整合、资产整合、经营思路和策略整合”的“系统集成”是降低行业波动风险、做大做强企业的必行之路，而“香远”恰恰正是中远系最早踏上这条发展道路的先行者。

　　早在几年前，“香远”就跳出企业规模扩张“白手起家，自打营盘”的惯性思维，着眼外部资产并购和产业整合去实现规模扩张。他们在中远集团的积极支持下，将旗下的中远香港航运公司与深圳远洋公司成功进行了资产和业务整合，后者的船队、资本、人力等资源与自身的管理、营销和创效优势相组合，带来规模扩大、经营协同、管理升级、市场拓展等“集成”效应，“香远”因此不但为整个“中远系”组成了第一支从事中国沿海运输的船队，填补了中远航运主业发展空白，打破了中国沿海运输市场的垄断局面，还在这个市场上风生水起，短短几年获近十亿元人民币的可观收益。

　　“香远”的精明之处在于，他们走“系统集成”之路，更多选择的是国际金融资本麇集的香港资本市场，因为“系统集成”借助资本市场的功能，具有“成果最大化”的积极效应。上述将中远太平洋进行产业集成实现资本增值转入“中国远洋控股”又再增值是一例，“香远”控股的香港上市公司中远国际则又是一例。这家公司曾是一家专营

房地产业的上市公司，1997年被“香远”买壳并购，亚洲金融风暴中股价狂跌，让“香远”蒙受重大资本损失。然而“香远”没有放弃这个将自身产业资本与国际资本市场相联结的宝贵“通道”，他们从调整产业布局确立发展主业入手，在几年时间里，将航运主业优势相继带动起来的以船舶服务为核心的多项优质产业，以股权转让等多种资本运作方式整合成产业链条注入中远国际，逐步把

不良资产剥离和置换出去，推动这家公司的创效能力增长、股东回报率提高，在逐步确立了船舶服务业的市场定位以后，“中远国际”股价陡升，“香远”不但由此消化了沉重的债务，还从资本互动组合中得到了丰裕的资金回报，有了更大的资本实力去强化产业主干，优化产业结构。

　　在中远集团这个大产业集群中，“香远”具有最强的“局部服从全局”意识，且最为中远集团决策层所称道。十几年间，“香远”将自己培植出的具有很高创效能力的十多项优质资产输送转让给中远系内兄弟公司，接受了中远系内多项非优质资产进行消化改造。然而“香远”更愿意换一个角度来认识他们的这种行为：自己为母公司中远集团实施“系统集成”战略输送优质资产，中远集团更为自己通过“系统集成”做大做强提供大空间和大机会！“大系统”的优化与“子系统”的优化形成良性互动，“中远系”活力倍增，才有航行世界航运市场大海的浩荡轩昂的大气！这的确是“香远”谋求发展的大智慧……