TCL的十年变革

　　广东惠州的红花湖风景区，虽然不是什么闻名遐迩的名胜，却也保持了原生态的山青水碧，安静宜人。对于TCL的员工，红花湖还有着另外的含义——这里是TCL的“拉练基地”。

　　过去几年中，TCL时常在周末组织员工到红花湖拉练，项目除了常规的急行军几十公里，还有爬山、仰卧起坐、拔河，或者还会穿插些“娱乐”活动，比如脑筋急转弯、背诵公司企业文化“二十一条”。当然，这些余兴项目安排在大家精疲力竭之时。

　　去年，为了在国际化挫败和集团巨亏中提振士气，这种大多数跨国公司员工闻所未闻的特色管理更是频繁进行。“集团拉完公司拉，公司拉完部门拉……”，以至于平时员工见面的问候语变成了：“你最近拉了没有？”

　　“拉练”这个词很容易让人联想到有中国特色的军事化管理。而且去年TCL各公司的高层还被组织去井冈山拉练，以及到延安回顾革命历程、学习延安精神。在全球市场受挫的TCL，似乎有退回本土文化的趋势。

　　但另一些事实证明，正是从去年开始，TCL变得越来越国际化。

　　去年5月， TCL聘请世界著名咨询公司麦肯锡为顾问，将自己提出的TTE欧洲重组方案细节予以量化。年中，麦肯锡开始对TCL多媒体的业务前端和后台的主要项目进行诊断，并专门成立10个子项目的扭亏增盈计划——TOP项目，大批麦肯锡的咨询师进驻TCL各部门。李东生希望通过借助外脑不断发现经营过程中的问题并予以完善，最终内敛成组织自有的管理模式，并固定下来。

　　2007年2月，麦肯锡北京分公司总经理吴海被李东生挖来担任TCL-汤姆逊电子有限公司(TTE)代理总裁，操盘美国市场。

　　7月3日，TCL发布公告，任命当年曾从TCL铩羽的前微软总经理吴士宏为多媒体科技控股有限公司的独立非执行董事和审核委员会及薪酬委员会成员。

　　难道国际化的困境也让TCL进入了内部管理和文化的混乱？

　　三次变革

　　实际上，在种种看似矛盾的行为背后，TCL集团刚刚进行了一场为期一年半的近10年来最大规模的企业文化变革。

　　6月18日，TCL在北京发布新品牌战略，李东生亲自为外界解读“创意感动生活”的英文口号“The Creative Life”——这句口号被确定为“TCL”的品牌新内涵。他同时宣布，TCL将围绕新品牌战略，基于“消费者洞察系统”着力构建融“设计力”、“品质力”和“营销力”为一体的“三力一系统”，在未来10年将TCL打造成中国最具创造力的品牌。

　　这个新品牌战略发布会，可以看作TCL本次文化变革的成果报告。在之前的5月30日和6月12日，TCL分别对高管和广大员工进行了新品牌战略的宣贯。

　　TCL的品牌文化变革起始于2005年末。当年11月，面对TTE欧洲巨亏，TCL集团举行了一次战略研讨会，此后又开始了全集团的战略大讨论。几个月后，没有悬念地将TCL的愿景再次确定为“世界领先品牌的消费电子供应商，创建具有全球竞争力的企业”，并强调将由机会驱动向战略牵引转移，由注重经营规模坚定地转移到注重经营质量上。TCL历史上第三次文化变革的序幕由此拉开。

　　“和很多成功企业一样，变革是TCL的传统。”TCL集团副总裁兼人力资源总监薄连明对《商务周刊》介绍，1998年、2002年和2006年，TCL各有一次大规模的文化变革。虽然每次都是为了解决不同的问题，但前两次都是围绕公司的治理结构进行的。

　　与一般的CHO不同，薄连明认为自己工作的关键词是“战略”——他的一切工作都是为TCL的战略提供支持，他也是此次变革的具体组织和实施者。薄连明认为，去年的变革远比前两次规模大、程度深。很显然，2006年的TCL文化变革是为了解决国际化中遇到的困难，而这些问题在业务流程上表现得最为明显。

　　“在整个国际化进程中，我们发现自己在流程管理方面是弱于国际先进企业的，我们一直是靠一种拼杀的精神。”薄连明说，“如果比激情，国外企业比不了国内企业；但流程化管理方面，又是我们弱于跨国企业。所以我们加强了在流程管理方面的培训，包括大力引进六西格玛，一个很重要的目的是流程改造。”

　　但TCL的问题并不仅限于流程。李东生强调，经过25年的快速发展，TCL要敢于抛弃传统的成功经验，“敢于重生”，才可能在新的发展阶段取得新的成功。

　　这次文化变革创新，以李东生那篇著名的《鹰的重生》为主题，TCL在公司内部发起了一系列的组织改造、流程改造和学习改造。

　　“与前两次不同的是，这次文化变革是从文化入手，再到流程，直至公司结构。”薄连明说，“文化变革的范畴比较大，很多内容都可以归到变革上来，所以我们说文化变革，其中也包括组织的改善，流程的改善，经营的改善。文化变革必须要和企业的战略调整、治理结构的变革等一系列结合起来进行。”

　　矛盾与挣扎

　　自10年前开始，无论顺境逆境，李东生从未放弃过TCL的国际化梦想。“全球化这条路一定要走，今天不走，明天也要走，因为企业在中国这个区域市场的竞争力是无法与别人的全球竞争力相提并论的。我们的目标很明确，就是要完成全球业务架构。”这几乎是李东生近年来每次公开露面必说的一番话。

　　当然，无论TCL还是李东生，其性格都是纯粹中国式的，国际化是不得已的选择。到过惠州总部李东生办公室的访客，很容易看出他思想上的中西合璧。办公室座椅的背后，是“天地正气”四个大字，这幅中国书法对面，是世界地图；李东生的书架上，也兼有哈佛商学院的管理案例与《曾国藩家书》。李东生从不讳言自己推崇曾国藩和杰克·韦尔奇。他自嘲是一边学曾国藩、一边学韦尔奇的折中派。

　　如果说每个人的性格和思维中都有相互矛盾的两面，那么李东生的矛盾之处在于：他左手想做世界级公司，右手又不愿放弃中国的范式。

　　实际上，虽然在表述上有所差异，但从本质上讲，联想、海尔、华为的企业文化和TCL并没有多少区别：都强调纪律性，整齐划一——这既是制造业企业的要求，也是中国企业里威权主义文化的显性基因。

　　在姜汝祥看来，这也是柳传志、张瑞敏、任正非、李东生等第一代中国企业家的“通病”。“他们都是市场政治家，带有浓厚的政治色彩。这些生于五十年代的企业家对于组织的一切知识，都只能是从军队、从党组织中吸收的营养。”他说，“因此，我们也不难理解TCL在国际化遇到困难时‘土洋结合’的调整方式。”

　　许多人对这种跨越东西的文化糅合感到担忧。国务院发展研究中心市场研究所副主任陆刃波将这称为“病急乱投医”。他认为，过多依靠国外管理方式以及“洋派”管理者，将降低TCL这样本土企业的执行力。“毕竟TCL的成功不是建立在这些洋派管理者和管理方式上。”他说。

　　“我不是否定这些人(洋派管理者)的能力，只是认为他们不适合TCL。企业管理方式没有所谓好坏，什么样的管理者是你需要的，就是适合你的。比如说，你现在送辆劳斯莱斯给我，我肯定不要，因为我的能力养不了它。”陆刃波说，“不同的市场要有不同的方式，用曾国藩的思维去解决国外的问题，解决不了，但反过来韦尔奇也解决不了中国企业的问题。”

　　实际上，陆刃波并不知道，目前正有一批来自美国的社会学家和心理学家，拿着摄像机在全国各家电卖场拍摄消费者的购买行为，甚至跑到消费者家里去拍摄平板电视的使用行为。TCL希望通过这些美国专家，找出消费者真正的需求，这也是“三力一系统”的“消费者洞察”系统中的最新项目之一。

　　从曾国藩到韦尔奇

　　正如陆刃波所担心的，本次文化变革还是让我们看到了TCL的转变——“李东生越来越依赖洋人了”。

　　姜汝祥认为，中国第一代企业家中，不仅是李东生一个人在面对国际化的困境。“联想、华为过去都是靠人文化的管理和曾国藩式培养嫡系打天下的方式获得成功的。”姜汝祥指出，当在国际化中遇到困境，这些人的选择都是共同的：要么回到过去“毛泽东式的管理”，要么进行一场凤凰涅式的变革。

　　李东生的心里不是没有挣扎; 国际化的东西太遥远，而且会给企业的管理和执行带来巨大的摩擦成本; 而靠旧的管理方式虽然能立即见效，但恶果是依然要靠人性化管理。为了在短期提升业绩，提振士气，他仍然要求员工去延安寻根，去红花湖拉练，但李东生显然已经清楚的认为，未来TCL的企业文化必须是全球化的企业基因。

　　他现在的挣扎，更像是情感上对过去的难以割舍，这充分体现在他近期的人事调整中。李东生对《商务周刊》承认：“当企业调整真正涉及到个人的利益时，我还是比较多的会顾忌到一些感情方面的东西，所以在我们公司里面，老员工的职位比较高。”

　　他说：“虽然从我个人的本性来讲，我是比较感性的，管理风格中人性化的东西多一些；但从企业发展的角度，特别是国际化之后，管理风格更多的要求理性，而不是靠感性，要更多靠制度、系统，靠指标管理业务。所以说，企业在转型，我也要转，或者说我要转型，企业也要转。”

　　在李东生那间挂有“天地正气”的小办公室，几棵绿植长得郁郁葱葱，却很少看到主人回来。位于深圳TCL大厦顶层的新办公室里，看上去已经没有家的温馨，宽敞的办公室布置得极为简单，最显眼的是屋子中间的一个小圆桌、几把椅子和一面白板，以及落地窗前摆放的一架木质地球仪。

　　请集体关注李东生

　　关注李东生，就是关注未来的自己

　　□文 姜汝祥(北京锡恩管理顾问公司总裁)　

　　是致力于个人的成功或伟大，

　　还是致力于企业的持续或伟大

　　中国改革开放20多年，造就了一批优秀的企业家，李东生无疑就是其中之一。与他同时代的，有像柳传志、张瑞敏、王石这样的成功者，还有晚一些的如张朝阳、王文京、马云等新锐。

　　以我个人的观点，我觉得中国现有的企业家，不管是八十年代创业还是九十年代创业起家的，目前都可以简单划分成两个阵营: 关注李东生变革过程并认真从中获取经验与教训的，与对李东生的失败幸灾乐祸的。这两个阵营也恰好印证了中国领头的一批企业家的心态: 是致力于个人的成功或伟大，还是致力于企业的持续或伟大。

　　为什么这么说？道理很简单，当李东生决定并购汤姆逊的时候，我相信他不会不知道另一种选择，那就是像联想一样成立一个TCL房地产公司，像美的一样进军汽车，或者更保险的如长虹、康佳、创维那样做拼成本的出口生意。如果那样，我相信今天的李东生个人仍然保持着自己的成功态势，风光无限。但今天的李东生又如何呢？

　　“那段时间，我经历了一生中最难过的日子。”李东生自己评价并购汤姆逊的日子，“做了10多年企业，一直是赢利，突然间就亏了。跨国收购后原来预计18个月扭亏也没有实现，面对员工、投资人、同行、政府，感到很是内疚惭愧，自己的情绪甚至一度有点失控。”

　　两相比较，李东生后悔吗？2006年6月，李东生用一篇《鹰的重生》回答了这个问题。鹰是世界上寿命最长的鸟类之一，但在40岁时，却要经历十分痛苦的重生过程——150天漫长的蜕变，它要用喙击打岩石，直到其完全脱落，然后等待新的喙长出来，把爪子上老化的趾甲，以及身上的羽毛一根一根拔掉。

　　5个月以后，新的羽毛长出来了，鹰重新开始飞翔，再度过30年的岁月！

　　在这里，李东生无疑是想用鹰的故事比喻他与TCL的重生：TCL不是不想成功，而是懂得今天的成功道路必须改变，“任何一家成功的电子企业都是全球化的，没有哪一家可以偏安一隅就能成功”。所以，李东生与TCL宁愿忍受蜕变的痛苦，也要“鹰之重生”。

　　我不知道那些仍然依靠“偏安一隅”过着赢利生活的公司，看到TCL这一蜕变过程会如何想，是设身处地的反省，还是幸灾乐祸的窃喜？这就是我为什么说，中国这批优秀的企业家，在这一现象前分成了两个阵营：与李东生一起反省做企业道理的阵营与幸灾乐祸的阵营。

　　当然，如果我们简单地赞颂李东生国际化并购本身，把走出国门并购跨国公司等同于“革命派”，反之就是“反革命”，那就太弱智了。就国际化本身而言，李东生并购汤姆逊的时机是不是合适，过程是不是理性，从现在看自然是毛病多多。但如果我们放到一个百年基业的角度，看世界上那些一流公司的成长历程，发现他们的“生意”也很难说都是在“时机合适”、“足够理性”下的产物。相反，很多倒是看起明明不理性的行为，后来也一样成功。上世纪五六十年代IBM用全部家当投资“大型计算机”就足够理性吗？索尼当年并购哥伦比亚广播公司，不是被商学院当成典型的战略失误案例吗？但现在看又如何？

　　所以，一个立志百年的公司在奋斗历程中如何超越自我，可能比某个时段的盈亏更有价值得多。我之所以呼吁中国企业家集体关注TCL，关注李东生，也是从这种角度出发，目的是想提醒我们，TCL与李东生所面临的问题，事实上是这一代企业共同面临的问题。这些问题代表了中国第一代优秀企业与企业家如何自我超越，然而却由于自身的局限性显得矛盾重重的过程。只不过TCL与李东生可能扮演着一个“先锋或先烈”的角色。唯其如此，我们才要更加关注TCL与李东生的所思、所想与所为。

　　一句话，我建议每一位胸怀大志的企业家，都应当问自己：如果我是李东生，我如何解决发展中的问题？李东生是如何解决的？我又如何解决？

　　被时代追赶，你失去的只是枷锁

　　从这样一个角度，我们至少可以提出三个问题：

　　第一个角度是李东生在并购前后的转变。如果我们把这个个案放到时代背景下，那么，我们就会发现国际并购给李东生带来的冲击，是中国企业国际化、正规化、持续化道路上的一笔财富。

　　第二个角度是李东生与同时代企业家的比较：使你痛苦者，必使你强大；反过来，没有这种痛苦，又如何有真正的强大？

　　第三个角度是李东生与国际一流企业家的比较：我是谁？我又应当是谁？事实上，你是谁并不重要，如果你肩负着中国企业走向世界、中国企业建立百年老店基业的历史使命，那么，你应当是谁就很重要了。

　　什么样的力量能够使李东生让吴士宏回来，而让一批优秀的老将离开？什么样的力量能够让李东生把电脑和多元化做减法？回答是，真正的市场经济与国际化！

　　限于篇幅，我在这里无法完全展开。就我个人的体会而言，我觉得这一过程中最重要的关注点，可能要放到TCL与李东生身上折射出的时代性上。我们需要反问自己：什么是真正的战略性增长？什么是机会型增长？其实早在1990年代后期，李东生就已经在TCL做战略转型：从“机会增长型”增长转移到“战略增长型”增长。但在

中国经济高速增长的时候，在中国的消费者急切地实现消费现代化的时候，中国经济本身就是一个机会型的增长，你要TCL像万科那样对自己“颠覆”，那不是TCL与李东生的性格。这时候，TCL不去学联想做房地产，不去学美的做汽车，就已经是最大的战略了。

　　但并购后的TCL终于面临了真正的战略性增长问题: 关键是人，或者说团队才是经营公司最核心的资源。在公司需要集约经营、需要以客户为中心的透明文化时，李东生终于体验到了什么叫“管理失控”。

　　所以，在最近李东生向全TCL公开关于自己的“三大管理失误”中，基本上全部是关于人的问题：

　　1、没有坚决把企业的核心价值观付诸行动，容忍较好经营业绩的企业主管在核心价值观与企业不一致的言行存在；

　　2、企业存在许多盘根错节的小山头和利益小团体，严重毒化了企业的组织氛围；

　　3、对一些没有能力承担责任的管理干部过分碍于情面，继续让他们身居高位。

　　在中国的企业家中，李东生是足够讲情义、讲包容的企业领袖。这在过去也许是个优秀的领导者品格，但在国际化的道路上，你过去是谁并不重要，重要的是作为国际化的TCL的领军人物，你现在应当是谁？这种时候，战略经营的核心——商业逻辑就起作用了，这就有了TCL管理层的剧变，几乎所有与李东生一起创业的元老全部退下。不仅如此，李东生还把一批重要的当用之才送到国外学习进修。

　　“我今年49岁，如果到59岁时能够带出一家成功的国际大公司，那也是胜利！”当李东生在速度第一的旗帜下悄然刹车，他终于承认一点：自己也是TCL问题的一部分。

　　我相信，意识到自己缺点的企业家不是少数，但是什么让重情义的李东生坚决抛弃了情义管理？又是什么让他坚决地对公司内的诸侯文化痛下杀手？

　　回答是——时代趋势！当一个人把自己置于时代的车轮之下，这时犯的错误都是伟大的错误。所以，我在看到TCL面临的困难时，常会不自觉地拿这些问题与中国的其他家电企业比。我觉得，现在李东生面临的问题、思考的难度，与同时代的许多知名企业家其实已经不在一个层面，因为他的成绩与错误都已经与大趋势本身融为一体。

　　正是在这一意义上，我们发现李东生自己的局限性也显现出来了：所谓成也萧何，败也萧何，李东生今日需要超越的弱点，可能恰恰是当年让他成功的优点，比如对曾国藩领导术的崇拜，比如情感上对下属的包容等等。这种矛盾处境，构成了“李东生现象”极具特色的时代意义。

　　这就是我希望中国企业家关注TCL、关注李东生的原因。对比李东生总结的“三大管理失误”，中国其他优秀企业有没有同样的情况？我觉得不要在业绩面前太过乐观，我是学社会学出身的，社会学提醒我们，与文化做对，最后胜利的大多是文化。事实上，李东生的三大失误可能大部分都源于中国

传统文化的“无意识”。

　　也正是在这一意义上说，李东生的自我革命才刚刚开始。如果李东生况且如此，我们其他的那些知名或不知名的企业家又如何？