中粮：在变化中转型 在创新中发展

　　“新国企”不是换个名字就可以了，它真正要“新”在创造上。“新国企”应该可以和外资合资,和外资竞争,和民企竞争；可以并购外企，可以并购民企

　　-本刊记者 余芳倩

　　20年前，中粮集团开始从垄断性企业向经营型企业转变，从单一的外贸公司向多元化企业转型；3年前，中粮集团实施战略转型，重塑商业模式，并第一次在国企中把管理者喊成“经理人”；两年来，中粮集团完成了对新疆屯河、深宝恒、华润酒精、中谷集团、丰原生化等企业的并购重组，完成了“中粮国际”(现改名“中国食品”)和“中国粮油”香港上市，从而完善股权机制、引入国际资本市场的监督与评估机制，放大国有资产，强化企业的核心竞争力；2006年底,中粮集团总资产达到1067.1亿元，实现营业收入794.9亿元、利润总额37 亿元、上缴税金24.3亿元，分别比2004年底增长78.6% 、78.3%、 134.2% 、63.1%。

　　作为一个连续13年入选《财富》世界500强的企业，这一长串数字证实了中粮集团这几年的跳跃式发展。中粮集团董事长宁高宁在2004年来到中粮集团后带领这家老国企经历了“脱胎换骨”式的转变，有着55年历史的老国企焕发了新生机。

　　“新国企”新在创造

　　《国企》：从华润到中粮，您在国企里工作很多年了，请您谈谈对“新国企”的认识？

　　宁高宁：我在国企这么多年，充分感受到国企的进步。第一个是大家感受到了市场竞争的压力，需要在进步中生存。现在吃大锅饭的国企很少了，我见到其他的国企管理者都很紧张，都比较超前。这么多年来，市场化的理念，管理的方法都在进步。国资委每年给我们下预算、定主业、做评价，它已经把框架性的目标订下了，这在以前没有。

　　“新国企”不是换个名字就可以了，要把不好的地方做好，在老业务上创造新的价值。“新国企”真正新在创造上。“新国企”应该可以和外资合资,和外资竞争,和民企竞争；可以并购外企，可以并购民企。可能我们在技术上、规模上和国外大的企业相比有差距，不过我们企业发展的动力，找方法的能力，不比老外差。

　　《国企》：中粮的标杆是什么？

　　宁高宁：从中粮集团来讲有几个标杆：一个是ADM。作为一个重要的合资方我们经常见面，它是美国最大的玉米加工企业。第二个是嘉吉(Cargill)公司，这是一个私人企业，没有上市，但做得很好，和我们也有合作。这是在粮食加工业方面的标杆。

　　我们中粮的内部研究报告不断地写这两个公司，不是一般地写写，而是不断地探索他们的模式、经历和发展过程。

　　在市场层面上，联合利华、雀巢又是我们的标杆。学习他们怎么做创新，怎么做品牌管理。当然，这个说实话有点远，人家很大，比起来也不好比。所以我们就从研究它们的历史开始，看它们是怎么调整、发展起来的，我想这对中粮员工的启发会比较大。它们是有上百年历史的企业了，我们不可能一步到位。

　　《国企》：中粮的核心竞争力是什么？

　　宁高宁：我理解的核心竞争力是分阶段的，有很多层面。大家一直在争论什么是核心竞争力。实际上，核心竞争力(core competence)是说别人没有的，这是主要的概念。比如你的成本控制系统，别人没有，这就是你的核心竞争力；你的品牌可能别人没有，这个也是。各个行业不同：比如英特尔是技术性的；可口可乐把品牌摆在第一位，大过其他的一切，因为我们中粮在做他们的罐装，也知道他们是怎么想这个问题的。

　　中粮集团，不管是农产品也好，食品也好，生物能源也好，科技和创新是最主要的竞争力。

　　可口可乐有技术因素，但没有什么高科技在里面，现在很多做得好的食品也没多少高科技，但有创新，要靠不断地研发。我去年7月去泰国正大集团，他们在对虾上搞研发，说现在把虾的成熟期缩短了八天了。还有研究虾冷冻多长时间能保证它的肉是最有弹力的，从而达到好的口感。这个就很有意思。

　　《国企》：怎么样发挥总部在集团中的作用？

　　宁高宁：我来了半年以后，给大家发了一篇我看过的文章《总部病》，和总部的同志们一起培训了三天。就是说怎么样使总部不是一个官僚，不是一个分摊成本的地方而是一个创造价值的地方。总部的作用第一个是对中粮做整体战略部署。对中粮做什么不做什么、做多少、做多快、资源怎么配置，下面的公司哪一个是明星，哪一个要调整都要做到心中有数、整体布局。第二个，对中粮人力资源的管理。第三个就是对财务资源的控制。今天我们可能是用地产赚的钱去支持了玉米产业的发展，明天玉米产业的发展又会反过来支持包装产业的发展。这个分配的过程是总部来进行的。

　　细节上来说，总部对运营的管理、预算的执行、过程中遇到的问题，文化品牌的协同等等都有重要的作用，比如油、可乐、酒的销售渠道怎么来协同，这就必须由总部站在一定的位置上来办。

　　在变化中转型

　　《国企》：中粮这些年来有哪些转变？

　　宁高宁：这么多年以来，随着国企的整体进步和发展，中粮的转型相比而言有自己的特点。相比大型企业如石油公司、电力企业、银行来说，他们做的业务和他们十年前做的业务性质可能是一样的。但是对于中粮来讲，不要说十年前，现在的业务和五年前相比也已经很不一样了。过去中粮是一个外贸进出口的粮食企业，而且在某种程度上是一个垄断型企业，中国的粮食进出口是专营的。

　　从体制上来讲，中粮必须从一个老的国企转变为一个组织架构、股权架构上相对市场化的企业；从业务上要从一个贸易型企业逐步转变成一个有生产、有实业，是一个全价值链的企业。在我国进入WTO以后，甚至是进入WTO以前，从上世纪90年代初期我国进行改革开放、外贸体制改革开始，很多东西都转变了。过去你进来要做可口可乐你非得和中粮合作不可，现在不是这样了；过去大量进出口粮食，非要中粮做不可，现在全都放开了。在这种情况下中粮要重新塑造它的商业模式。这是一个很大的转变。

　　从发展上来讲，中粮也借用了大量内地、香港资本市场的支持。在产业定位上，中粮根植和粮食、农村、农民相近的产业，逐步产生出新的产业链。到2006年中粮资产1000多亿元，盈利40多亿元左右，已转型为可以和国际上大的粮油食品加工和销售企业能够竞争的，并有一定创新、品牌、销售能力，相对市场化的企业。最后中粮要真正走到由科技推动企业发展的模式。真正的企业进步要靠科技推动。过去中粮还没有研发部，现在我们成立研发部。

　　《国企》：您刚才提到重塑商业模式，中粮的商业模式是什么？

　　宁高宁：中粮商业模式最终应形成在粮油粮食的加工产业里面做到从贸易流通到生产销售到食品的全价值链。这是最基本的模式。为什么说它重要呢？因为现在中粮集团不是全价值链而只是其中的某一段。某一段价值链由于政策、市场的原因很容易受到冲击。

　　这几年中粮进行了一系列的并购和重组，而且大多比较成功，这种成功是如何保障的？

　　我们并购不是乱并购的。关键的两点：一是要符合中粮的战略需要。买华润酒精也好，丰原生化也好，中粮考虑的是自身整个产业的构成，是要和中粮自身的优势结合在一起的。第二点，我们管理者的队伍在发展，大部分业务是靠管理者队伍来支撑的。用对的人，做对的事。哪怕有点困难也能过得去。从中粮集团现在的规模来看，如果要并购一个500亿元的公司，那要想想看；如果是并购一个十亿八亿元的公司，又符合公司的战略，这个就比较有可操作性了。

　　《国企》：中粮会否整体上市？

　　宁高宁：实事求是。如果说以后中粮的大部分业务发展得都很好，它变成一个比较专业化的企业；如果市场允许中粮集团带着不同的行业、不同资产这样一个组合，作为一个多元化的控股企业去上市，那中粮下一步可以走这个路。但是我们要算账，这样做合不合算，如果不合算我们就不上。怎么样走到那个阶段呢？基础就是现在要做得好而且要不断地调整，希望过个三五年后每个业务都很强，母公司也很强。

　　什么时候整体上市呢？主要看两点：一是各个业务单元发展的情况，二是资本市场对它的认可程度。

　　《国企》：您说要走多元化路线，那么如何把握多元化的度呢？

　　宁高宁：中粮的业务虽然有分类和多元，但行业之间要具备相关、协同性，要有逻辑关系，能互相支持，形成合力。我开玩笑说，我们做饲料的卖不出去饲料就去养猪？我说你养了猪还去养人？那就是没完没了的了。要避免这种情况。相关有限多元化必须是一个和主业相关的自然的延伸，在单一的一块业务里有核心竞争力的。