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新浪财经

顺驰血脉之变

http://www.sina.com.cn 2007年07月05日 16:31 《当代经理人》

  从声称做中国最大,到力求做中国最好,新顺驰在路劲基建入主之后经历了创立以来最为彻底的DNA再造。这个过程中的新变数是,一个具有香港特色的家族企业能否让自己的管理血脉在顺驰得到自然延续?

  文/本刊记者 方浩

  “困难比想象的要多三倍!”尽管是收购顺驰之后首次接受记者采访,但路劲基建董事局主席单伟豹并不讳言这半年来对顺驰的进一步认识,隐性的收购成本甚至比预期多出将近30%,难怪他不得不承认:这是路劲吃亏的地方。

  但似乎一切都还在掌握之中。对顺驰A(老顺驰资质较好的项目集合)的收购已经完成并整装出发,对顺驰B(老顺驰资质较差的项目集合)仍在清理之中,年内有望彻底完成收购并理顺关系,所以,尽管有点措手不及,单伟豹还是对手里这个二十一世纪初叶最著名的中国问题企业充满了憧憬。与顺驰前主人孙宏斌的目标不同,单伟豹已经完全摒弃了把顺驰打造成中国最大或者最强房地产企业的可能,他的愿景是,做中国最好的房地产企业。

  单伟豹对“最好”的诠释有多重含义,其中重中之重就是要有合格的员工。在今年年初的时候,单伟豹在顺驰的内部刊物上将当前的顺驰员工分为三类:一,优秀;二,基本合格;三,应该立即“滚蛋”。如何处理“第三种人”?

  “我的方法很简单,两个字:撤职!”说话向来温婉的单伟豹底气十足地告诉《当代经理人》,“第三种人”现在已经剩下不多了。

  事实上,单伟豹的底气与其说来自对旧顺驰的不肖,不如说来自路劲基建高管团队的“大规模移民”:在接手顺驰之后,路劲组建了类似最高管理委员会的常设机构来指导和调度新顺驰的战略管理和业务运营,以单伟豹之子单颂曦为代表的单氏子弟兵更是占据了CFO等核心职能部门。在送走以江湖气著称的老顺驰之后,路劲的家族特色已经成为了这个富有争议的地产企业最显著的DNA。

  休克疗法

  “今天没看见钉子户,奇怪!”当出租车渐渐驶入顺驰蓝调位于北京菜户营的项目所在地时,司机不禁对眼前的场景感到陌生:灼热的正午阳光清澈地洒在售楼中心门前的花丛之上,修砌出来的走廊环绕于花丛之间,地上刚刚喷过水,让人有一种亲切的凉意。更重要的是,售楼中心门前整洁的人工景致显得格外冷清,“前几次路过这里的时候还是人声鼎沸、一片狼藉,他们(钉子户)都去哪了?”出租司机似乎对于今天的所见颇为遗憾。

  而在熟悉蓝调项目的人士看来,这位司机之前见到的场景不过是冰山一角。“号称史上最强钉子户的重庆‘孤岛搬迁户’不过是单打独斗,而在蓝调,则是‘兵团作战’,”一位曾经多次来访的地产记者告诉《当代经理人》,“在蓝调售楼中心里,曾经有九家钉子户,在这里打地铺,进而吃喝拉撒睡。”而让这位记者感到“神奇”的是,当时负责蓝调项目的团队丝毫没受影响,“给人一种事不关己的印象”,惟一受影响的事情就是蓝调开盘日期的一拖再拖。

  如果把开盘视作房地产企业利好消息的话,傅诚无疑是一个幸运的人。在被单伟豹从珠江地产北京副总的位置上挖过来不足两月,他便成功说服那些钉子户并迅速开盘。作为顺驰蓝调项目的新任掌门,这位在业内有着“救火队长”之称的职业经理人坦言自己并无什么灵丹妙药。

  “务实,以诚为本。”傅诚给出的答案与单伟豹的口头禅如出一辙。傅诚向《当代经理人》透露,当初单伟豹第一次“面试”他时,说得最多的两个词就是“务实”与“诚信”,而这与傅一贯的价值观不谋而合。在业内人士看来,傅诚在空降蓝调之后的一系列举措似乎也印证了他的说法。据说,为了能够让钉子户感受路劲入主顺驰之后的变化,傅诚履新之后每天的工作就是试着与钉子户打成一片,“与他们坐在售楼中心的地铺上一起打牌,包饺子,请他们喝酒”。而在钉子户看来,这显然有鸿门宴的意味,“顺驰到底要干什么”?

  “我们要做的就是告诉他们,在我们承诺范围之内的事情,我们一定能做到。”傅诚对《当代经理人》表示,他当时嘴皮子都快说破了,“让‘老冤家’理解并接受我们的新价值观真不是一件容易的事情”。

  据《当代经理人》了解,这些向蓝调“发难”的搬迁户,都是在路劲入主之前与顺驰达成协议的,而这些协议在路劲看来本无可厚非。“关键在于老顺驰并没有认真对待,而错过了最佳解决时机”,一位业内人士说,既然已经有了字面上的协议,还要“追加”很多无谓的口头承诺,当然会吊起搬迁户的胃口,“这不仅造成了钉子户问题,而且由此也引发了开盘日期的延期”。所以,另一个衍生问题就是业主的赔偿金如何支付。顺驰地产有限公司华北地区副总裁马骥成不得不承认:“蓝调国际公馆确实在原来顺驰管理当中出现了很多波折,这是不可否认的。”对此,单伟豹给蓝调定下的原则就是,根据真实情况达成合理的协商。“补偿金不能透露,这是商业秘密,但我可以说,这肯定是一个让双方都满意的协商。”单伟豹笑着说。

  事实上,对于“傅诚们”来说,最难的事情还不是让客户认识到顺驰正在改变自己,而是让自己的员工认识到这一点。傅诚刚刚加入顺驰时听到的一个最为离谱的顺驰故事就是,像蓝调这样的子公司每个月的业务性开支居然可以高达十几万元。“是个人随便找个理由就能报销!”这是顺驰给傅诚的第一印象。

  而在路劲收购之后,顺驰在管理上一个最明显的变化就是财权的高度集中。以蓝调为例,现在上至部门经理下至普通员工,每一笔费用开销都需要经过傅诚的最后审核,哪怕是几十元的杀虫剂,而对于那些解释不清的单据,则一律不予过账。据一位接近顺驰财务部门的人士透露,目前像蓝调这样的项目公司每个月的业务性开支已经可以降到几千元的水平了,“这是之前无法想象的!”

  任何惯性的调整都是以付出代价为前提的,单伟豹对于老顺驰一些弊端的处理,就采取了“不换思想就换人”的休克疗法。据顺持内部人员透露,在傅诚被单伟豹请到蓝调之后,蓝调整个项目团队已经更新了超过90%的人员。对此,单伟豹有自己的解释:“只有上下价值观一致了,企业文化的精神内核才会落到实处。”而这个精神内核就是“积极的思想,积极的行动”。

  有意思的是,这两句被单伟豹视为新顺驰精神的口号与当年孙宏斌对顺驰精神的定义如出一辙,那么,差异在哪里?“基本上他(孙宏斌)讲的是一个经营理念,而对我们来说则是一种关于人生励志的座右铭,也就是说永远不要对你的生活感到失望和沮丧,永远不要在困难面前低头退让,并且永远不要失去信心。”单伟豹告诉《当代经理人》,这条座右铭的成立基础就在于务实与诚信,“在企业上、做人上,如果你欺骗人,你是不可能成功的。骗人在短时期一个项目、两个项目上赚赚钱有可能,但百年老店都是靠诚信生存下来的”。

  在傅诚看来,这正是他能够迅速解决钉子户等遗留问题的关键,即把所有问题都摆在桌面上,根据合同承诺过的一定兑现,未承诺过的守住底线。“对于那些钉子户的最终补偿,我们基本上是按照先前的合同执行的。”傅诚对《当代经理人》表示,关键要让对方相信你能够说到做到。

  最大与最好

  通过投资收费公路进入内地的路劲基建之前基本上只是与地方政府打交道,其业务1994年从广东开始,已经遍布全国18个省份,建设公路总长度超过1000公里,投资总额超过60亿。但这种与政府密切相关的业务模式让单伟豹深谙稳健的重要性,这也让路劲在投资地产业务时慎之又慎,直到2003年,才开始在广东拿地并成立隽御地产,但一直局限于珠三角一带。

  而孙宏斌时代顺驰最为人诟病的就是它的“狂妄野心”,当2004年率先在中国房地产界突破100个亿的大关时,其口号是“三年内达到1000个亿”,随后全国化战略让几乎每一个一、二线城市都能发现顺驰的身影。

  不过在接手顺驰之后,单伟豹对于孙宏斌当年的1000亿目标没有完全否定,在他看来,中国房地产市场是无限大的,“2005年中国房地产行业的交易额是18000个亿,是全世界最大的。18000亿意味着什么?一个正常的企业占领这个行业的1%,你是绝对拿得到的,没有理由拿不到。如果你做房地产做了一个正常运行的公司,你能做到180个亿,现在中海做到了,万科去年也做到了,但不是所有的公司都能做到,所以这个市场对任何公司来说都是无限大的”。

  这是否会延续老顺驰的战略取向?单伟豹在多个场合中指出,老顺驰最大的问题有两个,一是资金链,二是管理,而在战略管理上的偏执则是资金链层层断裂的罪魁祸首。但在单伟豹看来,1000亿的战略目标并没有错,错的是基于何种战略。对此,单伟豹提出了用最好代替最大的新战略。“如果哪天李嘉诚向这个市场投1000亿,他就会做到第一;如果哪天万科和中海合并了,那他们就是老大,所以做到最大不是你能控制的,但做到最好绝对是能做到的。就算做小10倍,我每年做20万平米,你也是可以做到最好、最优秀的。”

  那如何定义最好呢?单伟豹开出的药方是:第一,选择土地要在最好的位置,不一定靠近市中心,但要考虑交通、教育、上班的方便;第二,最人性化的设计,也就是业主住进去觉得很舒服、很值得,这是人性化的设计。很特别的设计没有必要,很豪华的设计更没有必要,因为住户要付多余的钱买这些豪华的东西,但最人性化的设计有时候是花很少钱的;第三,最高质量、最准时的工程施工。这个对路劲集团来说没问题,因为惠记集团在香港排前五名,就是做建筑、就是做工程的;第四,最全面的售后服务。售后服务其实很重要,因为很多人高高兴兴地买了楼房,就要给予最好的售后服务;第五,最体贴的物业管理;第六,最高、最合理的性价比。每个人投资买房子都希望增值。

  “这六点都不是追求利润最大化的,但以我经商37年的经验,如果你做到最好的话,利润自然产生,你不要求最大但是绝对会给你合理的利润,你把它做好一定会给你利润。”单伟豹说这是他从父亲(路劲基建大股东、香港惠记集团创始人)那里学到的经验。

  家族化顺驰?

  作为一家港资企业,路劲基建属于根正苗红的家族企业,单伟豹之父早年创建香港惠记集团,1994年,惠记集团与AIG(美国国际集团)联手创立路劲基建,专事开拓大陆的收费公路业务,其中单伟豹担任董事局主席,其弟单伟彪担任执行董事。

  入住顺驰之后,除了从万科、中海等对手那里招兵买马之外,路劲对顺驰管理团队的“给养”主要还是通过派遣的方式。

  首先是对顺驰财务系统的整编。在去年并购协议签订之后,路劲就派来了单伟豹之子单颂曦来担任顺驰中国的CFO,而担任顺驰A项目财务负责人的瞿吉容更是路劲的老臣子,自1994年路劲成立之初便从事财务工作。

  再有就是由路劲方面出人成立一个类似高层管理委员会的常设机构。一位不愿透露姓名的顺驰内部人士告诉《当代经理人》,这个委员会属于路劲基建的董事层级,顺驰中国的分公司及子公司领导可以直接向其汇报工作。这也就意味着,作为路劲基建的下属业务公司,顺驰中国的管理职权首先不能与这个委员会的权限相抵触。尽管路劲方面暗示这只是为了更好地协调顺驰与隽御两块地产业务,但在一位业内人士看来,这显然是路劲为了强化顺驰的单氏色彩而有意为之。

  在孙宏斌时代,顺驰无论怎样受到外界的批评,但有一点始终没有成为靶心,就是顺驰的非家族色彩。尽管孙宏斌在人才的选拔和任用上有盲目之嫌,但他基本上没有把管理岗位安插自己的家属,甚至有一段时间他还做起了股东(尽管其用意值得商榷),从CEO到COO都是清一色的职业经理人。

  所以,现在的问题是,老顺驰的衰败是否与孙宏斌没能朝着家族企业的方向打造顺驰有关?但硬币的另一面是,家族企业在内地的商业世界里很多时候就是一个贬义词。

  事实上,即使是港台的家族企业,大多也很难突破富不过三代的宿命。中山大学曾经做过一个调查,在香港、台湾及日本、新加坡选择了500家上市家族企业,对其过去15年的股价进行跟踪。在分析了38家已发生财富更替的本港企业自1990年至2005年间的股价变动情况之后发现,这些企业在上一代领导人交权后的8年间,剔除其他市场因素(如金融风暴等),

股票回报率平均狂泻8成;直至后任完全接棒,股票回报率才止跌;再往后5年则在低位保持平稳,鲜有重回上升轨道。相比之下,新加坡和台湾的家族企业虽也面临继承难题,但其继承前后的财富“蒸发”比例为40%,“败家率”远低于本港家族企业。

  中山大学会计学院教授范博宏表示:“家族企业在香港经济中占据重要地位,因本港很多大型企业均是家族控制。在过去10年间及未来一段时间,这些自上世纪六七十年代崛起的家族企业都将陆续遭遇接棒考验,而财富转移的过程,也是这些企业最敏感、脆弱和不稳定的时期。其间发生的企业人事动荡及财富缩水,会在一定程度上伤及本港经济元气。”

  路劲基建无疑现在就处于一个交接棒的关键时期,即第二代的单伟豹向第三代的单颂曦过渡,而顺驰在这个过程中是交接的跳板还是短板,现在还很难确定。

  ◎记者观察

  一个香港家族企业的内地救赎

  文/本刊记者 方浩

  如果现在问单伟豹在收购顺驰的过程中有什么遗憾,那他肯定会说:“晚签了几个月。”据说,在2006年5月29日国六条出台时,单伟豹一度叫停了与顺驰正在谈判的团队,“因为不知道这个政策的影响会怎样”。而现在回过头来看,他颇为遗憾:“当时应该把顺驰A、B一次性全部签下来,过后就不是那么合适的价格了。”

  从这个角度看,单伟豹显然并不深谙李嘉诚“人弃我捡”的投资哲学。事实上,他自己也承认,他的商业标杆不是长实或和黄,而是香港的另外一家地产大鳄:新鸿基。同样是家族企业,同样是第二代接班人,路劲基建的单伟豹对新鸿基的郭炳湘最为认同的一点就是,“不能靠囤积居奇来获取最高利润,因为当市势逆转时,靠囤积居奇的地产公司,往往逃不过破产的恶梦”。

  所以,这种稳健的操作思路让单伟豹在接触顺驰的时候慎之又慎,这时他要面对两道坎儿:一是内地不时雷声四起的房地产市场,二是这个动荡市场中最为出名的问题企业。要知道,即使是老练的美国投行也没敢下定决心在顺驰身上榨取暴利市场中的剩余价值;换句话说,单伟豹从哪里获得的安全感?

  “香港就是一面镜子,”在回顾了香港房地产市场上世纪九十年代过山车般的跌宕起伏之后,单伟豹认为,如果没有政策保证,内地楼市很有可能会重蹈香港楼市的泡沫覆辙。“让买家买房子,不让投机者买房子,这是宏观调控的基调。”你可以由此把单伟豹看作那种“一旦进入游戏,就要立即读懂并顺应游戏规则”的人,但从一个更为广阔的视角看,这不过是路劲固有的商业生存术的自然延续。

  无论是由单伟豹父亲一手创立的香港惠记集团,还是由此衍生出来的路劲基建,一直以来其主营业务从未改变过,这就是道路桥梁等工程建设。如果在大陆找一个类似的企业,最为贴切的可能就是严介和的太平洋建设集团,而太平洋建设最为神秘的一点就是它的政府公关能力,因为在本质上,具有这种业务类型的企业无论是在世界上市场经济自由度最大的香港还是一直在不断开放的内地,它们的客户主要是政府部门,也就是说,这是一个需要长期和政府打交道的行业。

  “跟政府打交道有利有弊,”一位业内人士说,利是一旦有个好的合作开始,很容易产生积极的连锁效应,不利则是一旦一方的领导层出现变动,合作就有前功尽弃的可能,比如跨国公司在华一把手的变更很有可能对其业务造成伤筋动骨的影响,但同时,很多跨国公司还是对那些政府游说能力超强的职业经理人乐此不彼。

  而顺驰现在面临的问题,似乎要更复杂一些。在以单颂曦为代表的单氏家族接管顺驰之后,这个家族色彩日益浓厚的地产企业在继续与政府打交道的同时,不得不面对一个附加考验,作为第二代的单伟豹如何把接力棒稳妥地递传给第三代的单颂曦?在这个问题背后,实际上是三个至今尚未有企业克服过的命门:第一,即使是在香港,到目前为止仍然还没有打破“富不过三代”怪圈的典型成功企业;第二,通过把产业移植到内地来破解第三代的接班问题,路劲基建是第一个吃螃蟹的人;第三,这么多年来路劲基建在大陆的政府关系网基本上由单伟豹一手建立起来的,之前大陆从业经验几乎为零的单颂曦如何在大陆复杂多变的商业实践上迅速进入并升华自己的角色。

  家族企业—香港的家族企业在大陆的二次创业,成败暂且放在一边,这条路线本身就具有传奇意义,可以说,路劲对顺驰每一个细胞、每一个DNA的改造都是一场革命。这场革命甚至与中国房地产市场的运行轨迹并不相关,它的看点很简单:一个问题企业如何向一个家族企业转化。

  ◎香港地产圈里的家族企业

  李嘉诚家族:第二代的温顺与叛逆

  李嘉诚一直很欣赏西方式的家族管理模式,“中学为体,西学为用”是李嘉诚的特质,在家族事业的继承上同样这样,对于他来说,保持家族产业的稳定延续是首要的事,除了通过家族基金管理庞大的产业以外,另一个重要的事就是如何确定他的接班人。

  李嘉诚曾经公开表示,“两个儿子一样看待”,但实际上,大儿子李泽钜从进入长实的第一天开始,就成为李嘉诚心目中理想的事业接班人。获得斯坦福大学土木工程系硕士学位的李泽钜从进入长实就开始崭露头角,在加拿大“万博豪园”工程的开发中,从前期的策划,到中期的建设,以及后来的落成,李泽钜都表现得相当完美,特别是在工程开发过程中,遭受到来自加拿大本土居民的强烈抗议,要求政府收回长江实业在这里的工程开发权,抗议最终导致工程的中断,第一次出手就面临棘手问题的李泽钜却表现得很镇定,通过与省督的直接沟通,最终劝服加拿大政府同意长实的项目建设,在李泽钜的主持下,“万博豪园”取得了巨大的成功,头炮就打响使李泽钜在李嘉诚心中获得了加分,伴随而来的是李泽钜在长实集团内部的职位升迁,很快李泽钜就坐上长实集团董事会副主席的位置。

  在大哥李泽钜开始在家族事业中崭露头角的时候,李泽楷还在加拿大的哥顿投资管理咨询公司工作,从来性格叛逆的李泽楷并不想进入父亲的公司工作,因为在斯坦福学习的几年,让李泽楷觉得父亲的事业有些“土”,而像校友杨致远一样凭脑力创下一番事业才是他所追求的,因此大学毕业以后,李泽楷去了加拿大,开始了自己的投行工作。对于计算机专业毕业又热心高科技的李泽楷来说,最终没有选择在计算机领域发展似乎让人不可理解,“计算机领域有能力的人太多了,钱不太好赚,”李泽楷后来回忆自己当初的选择时表示。

  1990年,李泽楷母亲病逝,回港奔丧的他终于没能拗过父亲的规劝,答应留在香港帮助父亲打理家族产业,李嘉诚把他安排进了和黄集团,由老臣马世民辅佐李泽楷打理产业。李嘉诚安排李泽楷进和黄的意图很明显,作为李家长实系产业的两个集团,长实集团和和黄集团,一个是主阵地,一个是前锋营,安排老成持重的大儿子李泽钜进入长实集团,掌中军大旗;而和黄是李家事业的前锋营,是李嘉诚潜心开辟的新兴领域,是家族事业保持未来竞争力的核心产业,在这个集团里有电信、媒体等新兴产业,对于个性叛逆、充满闯劲的李泽楷来说,这个集团既符合他计算机专业的背景,又符合他探索高科技领域的性格,因此这样的安排在李嘉诚看来是一个“非常完美”的安排。

  李泽楷在和黄事业发展顺利的时候,却突然选择了自己创业,凭借出售卫星电视积累下来的4亿美元的现金,李泽揩成立了盈科数码,李泽楷的构想是把这个公司做成亚洲最大的互联网公司,日本的孙正义成为李泽楷追赶的目标。对于李泽楷自立门户,李嘉诚很错愕,没有想到这个从小不服管的儿子竟然放弃家族事业,从头开始做自己的事业,正如现在李泽楷出售电讯盈科,李嘉诚束手无策一样,当年对于李泽楷抛弃家业自立门户,李嘉诚也并没有把握能劝阻他回心转意,因此李嘉诚只能转而支持李泽楷,让他大胆地去做自己想做的事,“凭借李家的财力,能够负担李泽楷在外面闯荡的风险”。后来李嘉诚对媒体表示,他“14岁的时候我就管不了他。”

  从建盈科数码开始,李泽楷正式与家族事业分道扬镳。也是从这个时候开始,李泽楷非常反感媒体说他是“李嘉诚的儿子”,李泽楷认为通过盈科数码创造亚洲互联网的

神话,将使自己在事业上超过父兄。后来李泽楷接受媒体采访时表示,在他创业的时候,李嘉诚曾经以和黄行政总裁的职位挽留他,但是李泽楷拒绝了父亲的好意,“我想摆脱父亲的荫庇”。

  真正使李泽楷在产业界声名鹊起的事例要算其借数码港概念创造香港股市神话一例,通过“地产+高科技”的概念,李泽楷赋予香港房地产界最动人的想象空间。据当时香港华宝

证券公司最新的证券报告评估,“李泽楷”三个字的“商誉”值585.55亿港元。而李氏家族也因他的缘故晋升成为首个拥有千亿家财的香港家族。

  (根据公开资料整理)

  郭炳湘家族:最成功的子承父业

  郭炳湘为新鸿基地产创办人郭得胜的子嗣。新地创立于1972年,主要从事地产发展和投资。郭得胜去世后,新鸿基地产掌舵的成了郭家第二代,长子郭炳湘出任集团董事局主席兼行政总裁,老二郭炳江和老三郭炳联则出任副主席兼董事总经理。郭氏兄弟顺利接班,并使公司更上层楼,成为市场公认子承父业最成功的家族企业之一。1992年底,新鸿基地产市值超越李嘉诚的长实地产,成为香港市值最大的地产公司,堪称“地产巨无霸”。

  郭炳湘率领的新鸿基崛起于八十年代中期。当时,香港政府实行50公顷高地价政策,几乎所有小规模地产公司都无法投得土地,大地产商因而受惠,而新鸿基地产的纯利由1977年的1.02亿港元上升至1997年的141.6亿港元,升幅达到13,783%,复式年增长率为27.9%。2003年的地产低潮时,新鸿基仍录得65亿港元的利润。

  新鸿基地产的经营手法,简单来说是将地产项目变成流水作业,成本便宜的发展项目,只要有毛利,市场能接受,就会出售;相反,成本贵的项目,蚀本亦会出售。这就是传统中国人所谓的货如轮转,西方的流水作业。归根究底,新鸿基地产不是靠囤积居奇来获取最高利润,当市势逆转时,靠囤积居奇的地产公司,往往逃不过破产的恶梦,而新鸿基地产就是用流水作业的经营方式,在市场中建立起经济专利。

  此外,除了透过收购新界农地,又与地铁及九铁合作发展沿线车站物业,新鸿基地产的强项,是发展大规模屋苑,以薄利多销形式卖出住宅单位,保留庞大的商场及停车场作收租之用。这策略就是将出售住宅的利润,转作投资在商场及停车场,而商场及停车场的租金收入,则变成长远的经常性收入。2004年度,新鸿基地产的租金总收入接近50亿港元。屋苑的人流,令到商场的商户生意蓬勃,愿意接受租金调整。总观新鸿基的经济专利,是发展大型屋苑,销售住宅,营造人流,保留商场作长远收益。

  在七十、八十年代,新鸿基能够维持一定的边际利润,如果售楼利润特别丰厚,管理层就将部分纯利用作拨备,减低高价地皮的成本,容许这些高价土地,在经过撇除减值后,仍然能够在完成时录得利润。这种手法对新鸿基在七十、八十年代的盈利,起了正面的作用。

  不过,近年来本港的会计制度趋向与世界接轨,地产公司每年需要为土地及收租物业,作出专业价值重估;因此,价格的变动,在损益帐及资产负债表中反映出来,此举是提高透明度,以账面价值反映出公司的资产净值,方便投资者参考。在地产上升周期,新准则对新鸿基地产是绝对有利的,因为有庞大的收租物业,如果价格上升,股东资金增加,相对之下负债与股东资金的比例会下跌,财务状况更加健康。相反地,在地产下跌周期,这个新会计制度带来很大冲击及负面影响。2005年香港的会计制度,进一步向国际准则看齐,届时所有投资物业重估时的变动,将会全部在损益帐反映出来,等同收租物业价格的升降,直接影响公司纯利。

  新鸿基的管理层当然明白,地产的黄金时代无法长期持续,所以它亦有分散投资,例如:九巴、数码通及新意网等,不过这些收益与其租金收入相比,只是小巫见大巫。在人口老化及出生率下降的情况下,香港地产能否恢复昔日黄金岁月呢?这是一个疑问。但是,话得说回来,相对于其他公司,新鸿基地产拥有最大的土地储备,过去几年,新鸿基成功地以补地价方式,将部分土地储备重新部署,作未来发展,换句话,它的土地成本又会比其他发展商便宜。

  (根据公开资料整理)

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