绿谷：新模式重塑中医药产业

　　终端商业模式的创新，加上新的技术手段，能够促成一个产业的革新。绿谷要从行业传统发展模式中脱离出来，变成 “中医药的沃尔玛、星巴克”。

　　文/本刊记者 王韶辉

　　在去年遭遇了发展瓶颈之后，刚刚庆祝完十周年的现代化中成药制造企业绿谷宣布了战略转型，要通过各地的门店和互联网，整合资源，把绿谷打造成现代化的健康管理专家。

　　绿谷的转型显然面临着深刻的行业调整。仿制抄袭、产品混乱、夸大功效……中药保健品在快速发展的同时也留下斑斑劣迹。“早在2004年的时候，绿谷的市场还发展得很好，高层就开始感觉到对未来成长的担忧。我们在思考一个问题：未来还能不能就产品而谈产品？就医而谈医，就药而谈药？”绿谷执行总裁张允亮如是说。

　　从拼产品、拼速度到发现自身的优势——利用会员和服务中心进行终端商业模式的创新，绿谷希望用新经济的模式重新定义中医药这个最传统的产业。

　　中药企业的发展困境

　　绿谷早期的发展离不开对灵芝类中成药的开发，在其涉足灵芝产业前，全国灵芝产品总产值不过千万余元。而从1997年绿谷成立后，整个灵芝产业迅猛发展，几年后全国灵芝总产值达近20亿元，而绿谷的灵芝收入，就占据了近一半份额，可以说灵芝成就了绿谷，绿谷也带动了灵芝产业的腾飞。

　　从2000年销售额1个多亿人民币，到2006年销售额超过10亿元，在这个迅速发展的过程中，绿谷坚持以产品为核心的经营模式。“我们的隔壁就是美国罗氏制药、日本井村制药，那时我们一心想与人家拼产品，拼做药。”执行总裁张允亮说。

　　然而，中药制药企业面临的困境却是深刻又错综复杂的。“制药企业看起来门槛很高，而实际操作起来又很低……这还是一个远没有得到规范的领域。”业内人士解释。市场中劣币驱逐良币，经历过2005年的治理后，整个行业陷入了低潮。

　　目前我国有制药企业6000余家，美国市场上的制药企业只有几十家，在未来的产业调整中，至多有数百家企业最终能生存下来，也就是说未来将有90%的企业被淘汰。在洗牌的过程中，大量规模小、实力弱的企业只有火拼，进行低水平的恶性竞争，造成产业公信力下降，高强度营销力推动的产品销售，也使企业利润进一步摊薄。有业内人士说，我国的中药企业都做不大，有着300年历史的同仁堂，年销售额也不过几十亿人民币，美国的辉瑞公司却能达到几百亿美金的销量。

　　在向国际市场出口方面，我国由于在药效和安全性评价、生产工艺、质量标准、制剂技术，临床研究等方面发展滞后，没有形成统一的标准，至今都未能进入国际医药的主流市场。中药原材料及简单加工产品的出口额占中药出口总额的60%以上，国际中草药市场份额基本被日本、韩国、印度、泰国“四分天下”。

　　中药企业到底存在什么问题？绿谷也一直在思考，“这里面是企业管理的问题，是中医药深层次的文化问题，还是整个行业的问题？在经历了05、06年企业增长缓慢后，我们开始反思自己的价值所在：我们有什么？能做什么？社会又需要什么？”张允亮这样解释此次转型的契机。

　　老中医的新模式

　　最终，绿谷认为中药企业面临的主要问题是行业出现了瓶颈。中国的IT业、汽车业刚刚发展一二十年，已产生了在国内举足轻重、甚至有国际影响力的大企业，可是中药作为有着悠久历史的传统产业，却未能实现质的增长。目前存在的很多问题不是某个企业能够解决的，这里面有国家政策导向的问题；社会认可度的问题；更多还有这个行业自身固守传统，不能适应新经济下市场需要的问题。

　　张允亮说，“我们发觉，目前对这个行业来说制度创新、技术创新都是第二位的，第一位的应该是商业模式的创新。中医药是改革开放以来惟一没有和国际对接，没有经受新经济模式改造的一个传统行业，而它应该是发展潜力巨大，前景看好的。我们就是要在这种大背景下找准自己的定位，重新找到企业的价值所在。实现企业—社会—个人价值的统一。”

　　“我们最大的能力不是制药，还远不能与国际跨国制药集团相抗衡；其次，行医、经营

　　最终，绿谷发现自己最大的优势是服务。他们拥有两个别人都不具备的资源：150万的会员资源，这是绿谷十年与消费者建立的良好关系；在全国设立的300个服务中心，这是国际跨国集团都不具备的。张允亮说：“我们的服务能力特别强，大医院确实技术很先进，设备很好，可信度很高，但是我们能够替患者排队、挂号，给很多患者过生日、送鲜花，他们达不到我们的服务水平。”

　　说到绿谷的会员积累和服务中心，张允亮戏称当初也是歪打正着。绿谷最初在制药方面雄心勃勃，希望从医理上能够赶超国际水平，但是产品投放到市场中，却是夹缝里求生存。首先，医院就是中成药销售的薄弱环节，有部分西医不会在治疗中使用中成药；其次，中医也不认可，中医习惯使用自配的草药汤剂，认为这些做成胶囊之类的东西不算中药。

　　“所以，在最初的销售过程中，我们只能逼着自己卖，依傍在药店旁边，开起自己的服务中心，用良好的服务来为患者解疑答惑，消费者如果需要购买产品再到旁边的药店中去。”张允亮说。

　　沃尔马的成功带给绿谷极大的启示，终端商业模式的创新，加上新的技术手段，能够促成一个产业的革新。

　　今年4月，绿谷在战略转型中提出了“两网两库一体系”的概念。“两网”是指特诊连锁网和互联网，前者就是目前遍布全国的300多个特色门诊；后者是将互联网等新经济手段引入传统医药产业，借助现代信息技术提升中医药诊疗、传播和服务的水平。“两库”是指专家库和患者库。专家库聚集各领域出类拔萃的专家，可以让绿谷提供给患者一流的、专业的健康管理方案；患者库实现对客户服务的即时化和终生化。“一体系”即中医药文化，这也是绿谷的新旗帜。

　　张允亮说：“未来商业竞争的核心是网络和客户，我们就是要做网络中医、连锁中医、健康管理专家。做成具有沃尔马、星巴克商业特质的中医服务连锁机构。用新经济的模式重新定义中医药这个最传统的产业。”

　　实现理想的三个标准

　　随着化学药品毒副作用不断显现，药源性疾病的增加，人们越来越希望用天然药物和绿色植物来治疗疾病和进行自身保健。不仅在国内，人们把眼光投向传统中医药；在国际市场上，草药、植物药等天然药物，以及针灸、按摩等中医特色的诊疗方法也开始成为热点领域。据世界卫生组织统计，在全世界人口中，80%的人使用过天然药物，在全世界药品市场中，天然物质制成的药品已占30%。这都为中医药行业的发展提供了契机。

　　绿谷认为网络的竞争，客户资源的竞争，是未来十年商业竞争的核心。连锁的概念则是平台经济，最终商业的竞争就是平台的竞争，这也是家电行业中国美的成功模式。“我们搭起先进的平台，药可以进来，医也可以进来。”

　　在目前进行的工作当中，绿谷首先对服务门诊进行改造，对其增加医疗支持，改变以产品为核心的经营模式，使之符合健康管理中心的要求。

　　其次，把特色门诊连起来，还要能锁住。绿谷正在进行标准化的工作，建立起三个标准体系：检测标准化、评估标准化、解决方案标准化。张允亮介绍说：“我们有专门的专家小组来进行标准体系的建立。我们还买断了一项检测技术设备，将来会配备在每个连锁门诊中。这些都是中医产业化的前提。”

　　“目前中医最大的问题是个人经验所起的作用过大，西医能取得巨大的发展，是在医生和病人之间又引入了很多检查设备，把诊断的方法物化了，标准化了。当然，我们目前所作的都还是企业标准，还有待于实践的检验和国家的认可。但是我们要首先前进一步，把中医产业化的前提解决了。”

　　过去绿谷有专家、有会员，却不能够很好地整合起来。现在根据健康管理的概念，绿谷开始建立起自己的数据库，比如患者可以按照病种分类、年龄分类，也可以分成忠实患者、意向患者，短期患者、长期患者等等，一整套的商业措施都能从这些数据中解读出来。同时，通过互联网等新的

　　我国的人均医疗支出水平还处在世界市场的底部，随着经济发展，城市人口的不断扩张，人们未来对健康医疗的需求必将达到一个新的层次，不变革就是等待随时被淘汰的命运。在消费者的现实需求当中，绿谷看到了中医不可遮挡的独特魅力，也从中找到了自己的商业模式。而中医药在现代化的路上必然还有很多沟沟坎坎要过，绿谷能否踏出一条康庄大道，我们拭目以待。