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新浪财经

剖析春秋航空盈利之谜

http://www.sina.com.cn 2007年06月18日 17:41 华彩咨询

  春秋国旅在国内可谓一个另类,另类的旅行社,另类的航空公司,业内企业认为春秋国旅惯于搅局,而消费者则为其拍手称快。正是这么一家公司,却取得了令大多数同行仰视的业绩,客座率居国内航线之首,而盈利水平也是民营航空公司中的佼佼者。春秋国旅的成功源于产业协同和资源整合,走出了一条不同的多元化之路。

  旅游+航空

  春秋国旅是国内旅游业的领头羊,占据了旅游行业很高的市场份额,单纯立足旅游市场也能获得不错的发展。但春秋国旅并不满足原有的旅游业务格局,致力于延伸旅游产业链,成立春秋航空就是其走出的重要一步。

  旅游业寻求出路

  国内旅游业多年来一直停留在较低的发展水平,广阔的市场并没有给旅行业的整体实力带来太多提升,低进入门槛使得业内充斥小企业,经营手段单一、管理方式落后成为行业通病,在这种背景下,旅游业的低价竞争不可避免。行业的不规范使得春秋国旅这样的业内老大也难以招架,春秋国旅必须谋求新的出路。

  对旅行社而言,在旅游产业链中充当的是第三方的角色,其盈利来源在于通过向供需双方提供服务而获利,而客户大多希望以尽可能低的价格享受高质量的服务,因此在增加客户数量的同时降低成本无疑是旅行社的出路所在。

  旅行社固然可以采用其它行业的传统手段,即通过并购实现快速扩张,从而获得规模效应和集聚效应。但春秋国旅却独辟蹊径,开创了旅游与航空联姻的先例。

  借力航空公司

  一直以来,交通费用在旅游成本中占了很大的比例,国内游交通费用占到旅游费用的50%,出境游更是高达70%,对此许多旅行社无能为力,使得旅游产品的价格空间有限。春秋国旅之所以成立春秋航空,并不是要与国内航空公司一争高下,而是将旅游过程中的交通环节牢牢抓在手中。

  春秋航空从诞生之日起就采取低价策略,使更多人能够乘得起飞机,吸引了大量客源,但更重要的原因是为了配合旅游产品提供低价、优质服务,这样一来,春秋国旅的旅游产品便有了巨大的价格优势。

  另一方面,旅游也能为航空带来充足的客流,可以保证春秋航空的客座率,降低了运营风险。此外,航空为春秋国旅的品牌形象带来的提升也不容忽视。

  春秋产业布局

  春秋国旅的“旅游+航空”发展模式,增强对旅游产业链的控制,相比行业内的横向联合,产业链上下游的整合能够带来更强的互补性和联动作用。

  从整个战略规划看,成立春秋航空只是春秋国旅扩张之路的第一步,接下来春秋国旅将继续拓展经营领域,延伸产业链的覆盖范围,探索“航空+旅行社+旅游车队+旅游资源开发”四位一体的发展模式,这不仅能够满足客户的多种需求,还将大大增强春秋国旅对产业链的控制力,实现旅游产业的大融合。

  低成本的秘诀

  在国内航空界,春秋航空几乎就是低价格的代名词,低价格确实为春秋航空赢得了客户的认可,使其安全度过了发展初期,但低价格绝非其刻意的追求。春秋国旅的低价格建立在低成本的基础上,而低成本得益于对资源的整合,旅游和航空的融合更是为消耗航空成本奠定了基础。

  做旅游批发商

  成熟的旅游市场有两个1比9:国内旅游占市场份额的90%,散客占市场份额的90%。,春秋国旅充分认识到散客市场的重要性,并将散客市场作为自身发展的重点。按国外经验,以散客市场为主的旅行社要想做大,就必须拥有覆盖面广的服务网络。基于此,春秋国旅在全国建立了38家全资分社,同时发展了800多家代理商。

  春秋国旅实行的是代理批发制,上海门店、全国分社和代理商接收游客,借助强大的联网系统,春秋国旅总部得以快速处理海量的游客信息,将来自各地的散户游客进行组团,这样散客就成为团客,降低了单位游客的成本,也赢得了更多的散客。看来,春秋国旅称自己为批发商旅行社并无道理。

  不一样的航空公司

  也许成立的初衷是为了旅游发展战略,春秋航空注定和国内传统的航空公司有很大不同。在国内,春秋航空已经成为低价航空的代名词,低价也成为春秋航空赖以生存的根本。春秋航空之所以能够坚持低价,主要是因为采取了“两高两单两低”的策略。

  “两高”指的是高客座率和高飞机利用率,以提高飞机的利用率,降低单位航班成本,春秋航空的这两项指标均居全国航空业之首;“两单”指单一机型和单一舱位,以降低地面设施、维修、培训等方面的投入;“两低”则是指低营销费用和低管理费用,这依赖于春秋国旅众多的网点,以及电子机票网上销售。

  协同发展

  春秋国旅之所以能在旅游、航空领域都取得不错的成绩,靠的决不只是低价格,在企业的协同发展上同样有独到之处。尽管在追求低价格的过程中能够优化内部资源,实现资源整合,但也能带来许多负面作用。而协同发展能够提升资源整合的层次,使得春秋国旅的集团管控能力得到增强。

  打造区域网络

  春秋国旅在国内建立了密集的网络,在上海有50多个连锁店,江浙地区有400多个,并在全国大中城市设立了31家全资子公司,其中每家子公司下设2-10家连锁店,庞大的营销网络,使得春秋国旅拥有很高的区域覆盖率,保证了稳定的客源,并且也有利于散客资源的整合,同时也为春秋航空的发展创造了条件。

  春秋国旅不仅扩大区域覆盖,更注重区域协同。从春秋国旅在苏州成立分部,就可以看出其在区域协同上的高明。上海虹桥机场是春秋国旅的主力机场,在苏州设点可以充分利用地理距离上的优势,将苏南地区的游客吸引过来,为春秋航空赢得稳定客源。既为游客提供了便利,带动了旅游业务,又推动航空业务的发展,既整合了区域资源,又整合了跨行业资源,春秋航空此举堪称协同整合的典范。

  春秋国旅还着力打造区域网络,大力推广网络旅游的概念。如春秋国旅与山西省11家旅行社签订合作协议,将区域网络覆盖陕西境内。区域网络能够集中散客资源,形成规模优势,保证散客也能享受到团队价格及优质服务。

  设计旅游产品组合

  春秋国旅深得协同发展的精髓,这在许多方面有所体现。春秋国旅除了加大在海外的发展,还加紧海外布局,在美国、泰国、香港等地成立了7家全资子公司,海外公司不仅使国内游客海外游的海外落地提供了极大便利,也可以吸引更多的海外游客进入中国,起到了双向连通的作用。而海外旅游的发展,也为春秋航空拓展海外航线打下坚实基础。

  正因为海外通道的打通,春秋国旅才得以设计出全新的旅游产品组合,更好地发挥协同整合的优势。春秋国旅进入F1票务市场就是最好的例子,春秋国旅看到了F1赛事蕴含的商机,组织中国公民赴海外观看F1赛事,而随着F1中国站的启动,春秋国旅又面向海外市场,吸引国外游客包机前往中国观看F1上海站的比赛。春秋国旅此举堪称旅游产品与体育赛事的完美结合,充分利用自身资源优势,开拓了业务领域。

  用人机制

  人员是企业协同发展中的重要因素,春秋国旅在人员管理上颇有心得。在旅游业,许多旅行社为降低成本,一味压低导游津贴,导致服务质量大打折扣。而春秋国旅则实行高薪养廉政策,维护了企业、员工和客户三方面的利益。

  在管理机制上,国内旅行社通行的做法是水平管理,即导游掌握旅游链上的多种资源,包括景区采购、酒店预订等,导游大权在握,致使违规行为屡禁不止。春秋国旅则采用的是垂直管理,成立独立的导游、采购、旅游线路、监督等职能部门,直接对高层负责,结构上的调整加强了高层对各部门的管控。

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