格兰仕：从做快餐到煲老汤(3)

　　回填品牌真空

　　当价格战的烙印，逐渐地从格兰仕标志的本色上消退之后。对于格兰仕首脑们来说，怎样填补由此带来的格兰仕品牌内涵空白，是目下的当务之急。

　　2006年10月，格兰仕宣布与中央电视台结成战略合作伙伴，针对国内5000多万微波炉用户，全力打造“美味中国·三人餐桌”微波美食节目。一向低调的梁昭贤出现在签约仪式现场，因为由这次活动开始，格兰仕正式启动“百年企业·世界品牌”战略。

　　梁昭贤表示：“大环境已经改变，企业的发展思路和战略也要改变，如果还简单地立足于‘世界工厂’，竞争力将逐步消失。”

　　作为中国市场的操盘手，韩伟考虑的则是如何将这一战略落实到行动上。他认为，能否改变看待质量和获取质量的方式，将决定格兰仕品牌能否如愿提升。

　　在市场调查时，他发现了一个奇怪的现象：很多消费者都认为，格兰仕为一些大品牌代工的产品比格兰仕自有品牌的产品质量好！分析后，韩伟认为，除了大品牌本身所具有的品牌优势，真正的原因还在于大品牌提供的服务质量。“过去，格兰仕人将质量片面地理解为产品本身的功能性质量，比如产品的零部件结不结实，使用安不安全，是否经久耐用等。实际上，质量应该分成有形和无形两个纬度来理解。有形的质量就是产品本身的质量，格兰仕还需要进一步提升；无形的质量即服务质量，格兰仕在这方面还有太多的课需要补。我们此次推行合资控股子公司，也是为了让格兰仕人能更靠近消费者，从而在第一时间提供给消费者满意的服务。”

　　产品升级

　　近几年，格兰仕每年的技术投入保持在年销售额3%以上的水平，整个市场销售的重心向中高端转移。“从去年到今年，我们的研发资金增加了1倍以上，在研发队伍建设上，我们也更注重人才结构国际化。”梁昭贤告诉我们。现在格兰仕的首席技术官就是曾在三星任职的韩国人。

　　在3月28日的中国市场年会上，韩伟也明确宣布：“在品牌提升和价值回归的指导思想下，格兰仕要不断推出具有世界领先水平的创新产品，并持续走中高端的价格策略。”

　　这可以看作是格兰仕放弃价格战重塑品牌形象的公开宣言。

　　目前，格兰仕在国内

　　“2007年格兰仕工作的基本指导思想是：首先，关注消费，创造需求，以健康、节能、环保的产品作为2007年主打产品。其次，专注光波，强化光波升级换代，将光波空调打造成业内极富影响力的空调产品。再次，追求市场最大化，强化渠道。”韩伟表示，“家电业发展至今已经非常成熟，再凭借以前的规模、价格武器已经很难在市场上立足，以关注需求、关注研发为动力的品牌经营是格兰仕未来发展的大势，也是格兰仕备受猜疑的转型真相。”

　　韩伟透露，今后两三年内，格兰仕将进一步整合总部与美国、韩国等国外专业科研机构的技术力量，开发出更多优质高效的产品来提升品牌竞争力。

　　据了解，格兰仕最新推出的“光波三鲜风”等光波空调产品率先采用了智能滑盖收缩式出风口设计，融合了国内首创的格兰仕“智能换鲜风”和“光波高效杀菌”两大空调健康技术，并独有多媒体数码功能，强效杀菌，双色预警、智能健康换气系统，高达国家一级的能效标准，是目前空调行业的顶级产品。

　　优质服务重塑品牌

　　子公司的建立意味着格兰仕的营销平台成功前移，深入市场一线的触角将更加敏锐地捕获市场信息。

　　近几年来随着家电行业的竞争加剧，再加上原材料价格暴涨，使得市场环境空前恶劣，行业洗牌进入快车道，关、停、并、转的家电企业层出不穷，这让很多品牌向社会承诺的保修服务成了一纸空文。2000年至2006年间，相继有70多个品牌退出空调市场，其中包括乐华、迎燕、万家乐、东洋电机等曾经知名的品牌也纷纷倒闭或停产，从而使得其空调售后服务完全消失。

　　虽然国家有相关规定，对国家规定或者经营者与消费者约定包修、包换、包退的商品，作为经营者应当负责修理、更换或者退货，但在生产厂商终止其相关业务的情况下，即便是零售商的维修能力足够高，也无法从已经退市的厂商那里获取相应的配件。

　　前不久，格兰仕宣布，凭借任何品牌的问题空调，消费者可折价200～600元优惠换购光波空调；同时，格兰仕旗下售后机构将全面承接其他品牌空调尤其是退市品牌的售后服务，并且按与自有品牌统一的标准收取维修成本费。

　　格兰仕此举，为自己成功塑造了一个有社会责任的企业公民形象。

　　2006年，格兰仕开通全国统一的服务电话，同时还承诺对小家电上门维修。目前，国内小家电市场大多是以卖出产品为终极目标，根本不屑于去做费力不讨好的售后服务。格兰仕上门维修的承诺，无疑能迅速树立自己高品质的差异化形象。

　　在韩伟看来，服务将成为企业决胜未来的关键力量：“现在很多人都认为小家电的利润很高，其实，我觉得是利润低才对。以前小家电的利润中预留了服务费用，现在大家都不做服务了所以觉得利润高。但在未来，企业的服务质量将决定企业的产能。服务能做到哪一步，产能才能提升到哪一步。”-

　　记者观察：生逢其时

　　生活方式决定企业未来，这一点可以从格兰仕的发展轨迹中得到验证：真正形成格兰仕“价格屠夫”形象的，不是其创始人梁庆德，也不是格兰仕的“一张嘴”俞尧昌，而是市场上客观存在的对低价产品的消费需求。

　　梁庆德创办格兰仕的时候，“中国制造”正在蓬勃兴起，没有先进的技术，没有耀眼的品牌，“中国制造”拥有的是全球范围内极度低廉的生产成本。当时，由于全球大部分市场都还处在一种产品数量的极度不饱和状态，规模化的“中国制造”得以迅速用超低价占领了市场。

　　作为“中国制造”的代表和极致，格兰仕达到了一个绝大多数“中国制造”无法企及的高度。通过OEM，格兰仕与世界200多家跨国公司展开了全面合作，从生产设备、配套器件、生产技术等各方面进行全方位克隆。不仅是在微波炉领域，在空调、小家电领域，这种模式让格兰仕通过极低成本就整合了全球的生产力，形成了良性的低成本循环。

　　由于长期以价格战为拓展市场的唯一手段，格兰仕传达给顾客群体的是一个孤立的低价形象。除此之外，几乎没有任何可供顾客们留恋的东西。很多顾客买的只是一种廉价的微波炉，至于是什么牌子的反而不重要了。

　　但是，现在市场状况有了明显的转变：在产品数量趋于饱和的状态下，全球市场对产品质量的追求被提升到了一个相当的高度。这里的质量概念如同韩伟所说，包括产品的质量和服务的质量。就连一手装扮出了格兰仕“价格屠夫”形象的俞尧昌也意识到，靠“一招半招打市场”的时代已经过去了，现在进入了一个系统竞争尤其是组织竞争的时代。

　　从韩伟传递出来的讯息来看，格兰仕应该是找到了正确的努力方向。在梁昭贤再造一个空调世界冠军的努力生不逢时后，这一次，格兰仕应该能够生逢其时。

　　[编辑 赵代波]

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