格兰仕：从做快餐到煲老汤(2)

　　格力、美的、格兰仕合资模式比较

　　1.格力：在每个省选定几家大的经销商，共同出资参股组建销售公司，组成“利益共同体”，把区域内大的经销商捆绑到格力的战船上，共同操控和占有区域市场。其中，格力只输出品牌和管理，在销售分公司中占有少许股份。格力通过淡季贴息返利、年终返利等方式和经销商合作。销售公司有充分的经营自主权，这可以充分调动经销商的积极性。

　　2.美的：合资销售公司中，当地经销商大约占80%的股权，美的下派的经营者大约占20%的股权。但是，经销商一般不参与合资销售公司的具体经营，而由美的下派的人员来打理。

　　3.格兰仕：控股是格兰仕合资的一个基本原则。各股东按股份比例共同出资成立合资公司。合资公司总经理一般由经销商担任，享有经营自主权。合资公司可以转移价从格兰仕中国销售总公司获得产品。

　　三线合一

　　过去，格兰仕像很多中国企业一样，在中国市场奉行的是自上而下的“推进式营销”，只有总部一个“火车头”，各地营销中心都要向总部打报告、等政策、要资源。在产业链上则表现为制造力带动采购力、渠道力，这种“火车头式”的管理模式，权力、压力和动力都集中在“车头”。这种高度集权的模式，在企业定位于“世界工厂”的创业初期起了很大的作用。

　　但是，随着企业规模的扩大，管理的半径越来越长，“火车头”的动力系统在推进过程中承受的压力、遇到的阻力越来越大，要保持企业和产业链的持续快速发展，必须开掘新的动力源。

　　2006年11月，格兰仕宣布整合微波炉、空调、小家电三大产业品牌、渠道和人力资源优势，组建了中国销售总公司。格兰仕中国销售总公司下辖企划、销售、终端、营运四大职能部门，集中统筹微波炉、空调、小家电三大产业各方面的工作。

　　韩伟表示，“关于成立销售总公司，格兰仕集团战略委员会从2005年就开始酝酿，原计划在2007年付诸实施，由于整个营销体系已经十分明晰，总部四大职能部门的人力资源也准备充分，所以比预期提前了几个月挂牌。”

　　在中国销售总公司的指导下，格兰仕各地的子公司更加强调自我运作能力，都有了相当程度的人、财、物管理权限，这让每一个营销环节都变成了带动格兰仕前进的动力源。

　　属地管理

　　2006年格兰仕微波炉在赠品上花费了1.4亿元，从顺德运到全国各地，又花了2000万元。同时，格兰仕在全国拥有9000名促销员，包括工资、保险和奖金在内，一年的费用高达2个亿。

　　由于实行远程管理，对促销员的真实业绩，韩伟根本无法监控：“如果哪个促销员说他在国美某个店一个月的销售业绩是多少，我可以从国美的系统中查出到底是不是真实的。但是，如果他说某个月在某个县城的零售点卖出去了多少台格兰仕产品，我根本搞不清楚，也就无法监控了。”显然，这笔每年2亿元的支出，是一笔无法精确管理的糊涂账。“对本来就利润微薄的制造企业来说，这种浪费是不能容忍的！”

　　韩伟给出的解决方案是，改远程管理为属地管理。“最起码2000万元的赠品运输费用省下来了！过去促销员的那笔糊涂账也可以算得更明白，至少不会有原来浪费的那么多了！”韩伟说，以前是很多人在分差价，现在是很多事在分。以前10元钱的产品中，可能有两元是格兰仕用来做属地服务的费用，但由于是远程管理，可能花出去的两元只发挥了一元的作用。

　　建立合资公司后，这两元就给了子公司，由子公司根据各地的实际来分配。可以肯定的是，由于更了解市场情况，原来需要花两元来做的事情，子公司也许花不到一元就能比原来做的还好。这节约下来的费用就成为了子公司的利润来源之一。

　　其实，销售费用的节约对于韩伟来说只是锦上添花。他真正看中的是，合资控股子公司模式对销售业绩的推动。“过去，格兰仕的市场是粗放的。子公司建立后，销售平台的前移，让格兰仕拥有了对市场进行深耕的平台。”

　　合资控股子公司

　　格兰仕原有的各分公司、办事处统辖经销商的体系，显然无法承载属地管理的使命。对急需突破的格兰仕而言，渠道变革已经如箭在弦。推行合资控股子公司的消息传出后，格兰仕众多经销商跃跃欲试。

　　2006年10月，格兰仕第一家合资控股子公司——四川格兰仕销售公司正式成立，并迅速掀起了一个组建合资公司的热潮。

　　截止到2007年3月28日，格兰仕在全国已经建成的子公司达52家。其中有8家是与原来的经销商共同成立的合资公司，总经理都由经销商担任；其余的44家为格兰仕的全资子公司，总经理从格兰仕销售人员中选派。从2007年开始，通过这52个深入市场的灵活触角，格兰仕将力争确定1000个品牌根据地，编织广、深、密的营销网络，打造品牌销售的增量点，建立1000个品牌专营店，同时扶持1000个分销网点。

　　目前，格兰仕在8家合资公司的投入已经超过了1.2亿元。显然，如此大手笔的投入肯定对业绩成长有着非同一般的期许。韩伟为格兰仕中国市场制定的基本目标是，微波炉增长50%，小家电增长100%。而此前几年，微波炉的平均增长率只有15%。为了确保各子公司尤其是合资控股子公司能够令行禁止，韩伟甚至将开设品牌专营店的数量写进了与合资控股子公司的合同中。

　　三个经销商的试水命运

　　福州格兰仕总经理林建华，是这次年会期间最忙碌的人之一。我们在年会会场上堵住了他，直接将他请到酒店房间进行了一个多小时的采访。

　　林建华之所以吸引我们的关注，是因为他领衔的福州格兰仕是所有8家合资公司中格兰仕唯一没有绝对控股的。他与格兰仕在合资公司中各占35%的股份，其余30%由以前格兰仕小家电福州的经销商持有。

　　在听说了福州格兰仕销售公司即将成立的消息后，林建华第一时间表达了合作的意向。“一旦成立销售公司，我的代理资格肯定会被取消。辛苦了这么多年，格兰仕微波炉在福州的市场基础都是我打下来的。没有任何理由放弃它。何况，格兰仕这样100多亿元的大公司都敢往里面投钱，我一年几千万元的小企业还怕什么！”操着一口闽南口音的普通话，林建华开始讲述自己的心路历程。

　　林建华与格兰仕的合作已经长达10年，一直负责格兰仕微波炉的销售。作为福州当地颇有实力的家电经销商，林建华经手的品牌家电多达百余家，即使是现在仍然握有好几家知名品牌的代理权，年销售高达数千万元。但是，长期的经销商生涯，让林建华对品牌企业又爱又恨：“市场做不好，肯定要被换掉；市场做好了，仍然有可能被换掉。”

　　林建华就曾亲历过一次做好市场被换掉。当时，林建华好不容易完成了市场培育，即将进入收获期，结果，厂家分管福州市场的大区经理却从中作祟，让自己的一个亲戚出面接管了福州市场，自己却在幕后坐享其成。林建华的安全感就这样被一次次蚕食。

　　从此，林建华不得不坐拥福州市场的家电渠道，当起了与众多品牌斗法的地头蛇：既不能做得太好又不能做得太糟；既不能毫无保留地将自己的渠道资源全情投入，又必须保证自己手上的品牌能够产生足够的利润。

　　铁打的品牌，流水的代理商。就这样，在危险的平衡木上，林建华小心翼翼地周旋了多年，形成了自己比较稳定的品牌代理资格。但是，拥有代理权后，具体的经营工作也时刻考验着林建华的商业智慧。

　　“一般来说，厂家对零售价格都会有一个统一的要求，而厂家留给一级代理商的利润空间大概只有进货价的10%左右。”林建华为我们仔细算了一笔账：税收两个点、人员工资两个点、仓租两个点，再加上运营费用和资金成本，代理商的总成本大概就需要8~10个点。不搞点歪门邪道、偷税漏税，经销商就只能指望那点年终返利。一旦完不成任务，代理商还有可能会倒贴。“厂家只会算自己的成本，对代理商的成本却不会算，或者说是不屑于算。”

　　而厂家的业务员在发完货、拿到提成后，又可能溜之大吉或调任其他职位，新接手的人员对前任开出的促销支持的空头支票，99%是不会认账的。因此，尽管有大卖场总部与厂家总部签订的供货合同，但具体经办的经销商为维持生计不得不提高出货价，甚至不惜拒绝对大卖场供货。

　　紧接着，林建华又算了一笔合资公司的账：一般情况下，产品的生产成本到给一级经销商的价格中间存在着三四十个点的差价，这其中主要是营销成本，包括促销员工资及促销品，也包括业务员的提成等。合资后，子公司以转移价获得格兰仕的产品，比原来的经销价肯定要便宜，同时，格兰仕按照销售金额配给的一些市场支持，可以得到比原来更充分的使用。节约下来的费用就成了子公司的利润。而由于专心只做一个品牌的产品，毫无疑问会对区域市场精耕细作，销售额的放大自然是情理之中的事情。无论是从分享格兰仕品牌的未来成长来看，还是从现在公司的赢利来看，林建华都觉得比原来要好。

　　他承认曾经考虑过找一个操盘手来负责自己手上其他品牌的销售，自己全力投入格兰仕。但考虑再三，林建华决定还是彻底放弃：“核心的渠道资源都掌握在我手上，操盘手很难开展工作，一旦做的不好，难免会牵扯我的精力。但是全力投入格兰仕，我肯定无法分心到原有业务上。既然没有把握做好，还不如干脆不做！”

　　2006年12月，按照控股比例，林建华、格兰仕和格兰仕小家电的代理商福州新榕百共投入2000万元组建了福州格兰仕销售公司。此时，距离林建华与格兰仕正式开始合资谈判不到两个月。与格兰仕各占35%的股份，就是林建华这只“早起的鸟儿”的收获。在此后的合资公司中，格兰仕都坚持了自己拥有51%的控股原则。

　　成立子公司至今，仅格兰仕微波炉在福州市场的销量就已经突破2000万元，比2006年4～12月的销量翻了1倍还多。“今年福州格兰仕的销售业绩突破1亿元不成问题！”对未来、对合资公司，林建华充满了信心。

　　享受甜蜜的不止林建华一人。河北格兰仕总经理史泉，原来是格兰仕在保定的一个空调经销商，2005年的销售额仅为500万元。与格兰仕合作成立合资公司后，2006年销售规模迅速放大到1亿多元。史泉表示，合资公司这种渠道模式，真正解决了厂商风险共担、利益共享的问题，无论是厂家还是商家，不是将对方作为获得利益的工具，而是同为格兰仕品牌组织中的一员，这对促进各地市场的深度分销尤为有效。

　　四川格兰仕是格兰仕建立的第一家合资控股子公司，总经理刘洪斌是原来格兰仕四川地区的总代理。2006年10月，刘洪斌以一名代理商的身份走马上任，开始全面管理格兰仕品牌在四川市场的拓展。短短半年，刘洪斌领衔的四川格兰仕已经开设了30多家专卖店，三线产品的销售业绩均有大幅提升：“与去年同期相比，我们增长最慢的产品也有超过100%的增长率！”