百思买走下神坛

　　封面故事

　　文/本刊记者 黄君发

　　百思买，这个念起来显得生硬的“舶来品”，终于在上海落了地。

　　作为全球最大的家电连锁渠道商，百思买2005年310亿美元的销售额是国美的6倍，然而利润却是国美的60倍。在全球家电业利润不断压缩的今天，其超强的利润获取能力，有理由让所有的竞争对手紧张。

　　凭借先进的连锁经营理念，落地中国的百思买，10年后能否全面超越本土家电连锁商，成为中国零售市场的老大？

　　而靠对上游供应商的挤压产生利润的国美苏宁们“末路”到了吗？

　　曾几何时，“百思买”这个念起来显得非常生硬的“舶来品”成为中国家电行业的一个“魔咒”，牵动着制造商和零售商的神经，甚至成为了平衡失衡许久的工商关系的重要筹码之一。原因就在于百思买带来的一套全新的连锁经营理念使得制造商看到了生机，而国美、苏宁等连锁渠道商则感到重重危机。

　　事实上，百思买确实也有这个能力来震撼中国的家电业。作为全球最大的家电连锁渠道商，百思买2005年310亿美元的销售额是国美的6倍，然而利润却是国美的60倍。在全球家电业利润不断压缩的今天，具备超强利润获取能力的百思买的确有理由让“国美们”紧张。据调查显示，百思买的利润区间一般在10%以上，而包括国美在内的本土连锁渠道商的利润却一直在2%～3%之间徘徊。

　　然而，正当百思买逐步将开店的传言变成现实，于2006年12月28日在上海开出第一家店面以后，人们才逐步发现：原来百思买也并不是无所不能。

　　开场即遭缺货风波

　　2007年第一天的一场断货风波让百思买重新回到了现实。

　　在百思买上海首店开张的第四天，为了迎合其开张以来的第一个购物高峰，百思买推出了一系列特价产品，其中包括诺基亚的新款手机N73。由于百思买对N73的定价低于诺基亚的最低价格底线，更低于国美、苏宁等卖场的销售价格，结果导致了N73在百思买长达一个星期的缺货，致使坊间出现了百思买遭到诺基亚“断货制裁”的传言。

　　就“诺基亚断货事件”，百思买新闻发言人王颖在接受《当代经理人》记者采访时，用 “谣言”一词给予了坚决回击。她说，包括N73在内的几款产品之所以缺货，是由于节日期间销售太热，百思买库存不足所致，“根本就不存在所谓的诺基亚断货制裁”。

　　百思买全球副总裁兼中国区总裁吕维民则表示：百思买奉行的全球统一采购体系，目前上海门店已经纳入到了其全球体系中。因此，百思买有一定的价格优势也是理所应当的。“价格战从来不是我们所希望的模式，但百思买不惧价格战。”他强调说。

　　作为一家零售企业，价格必须有竞争优势，这是毫无疑问的。在北美拥有40多年历史的百思买以最有竞争力的价格和“以顾客为中心”的经营模式在竞争中赢得了消费者的青睐。

　　在著名家电评论家、广州上兵伐谋企业管理有限公司策略总监刘步尘看来，“N73事件”中诺基亚对百思买制裁与否并不重要，重要的是百思买终于在中国放弃了其一贯的“高端姿态”，打起了价格战，这在一定程度上意味着百思买的竞争策略正在逐步向国美、苏宁所擅长和习惯的价格战模式靠拢。

　　刘步尘表示：按照百思买方面的表态，其上海门店纳入百思买的全球采购体系，百思买的议价能力或许会强于国美、苏宁等国内企业，但高价的租金和运营成本同样会削弱百思买的利润。他表示，尽管百思买在北美市场领先，但其在中国市场仅有一家门店，如果百思买凭借全球采购体系而在中国打出低价，必然影响产品在中国市场的整体价格体系，从而引起国内连锁巨头的不满。“北美领先和中国领先不是一回事，厂家不会因为一家百思买门店而影响整个中国市场”。

　　不过相比之下，浙江大学科技中心研究员沈闻涧的观点则更容易被人接受：“我不认为透过这件事，就表明百思买会放弃之前积累的一些经营理念和竞争策略，这能说明百思买逐渐适应了中国的环境，更加聪明了。”

　　沈闻涧解释说：“在海外一贯推行价值竞争路线的百思买，在进入中国市场多年后才在上海开了第一家门店。实际上，这表明其对中国零售市场的了解已经很深入。我们不能用固定的思维来看百思买在中国市场的发展。其实，诺基亚N73手机价格战矛盾的出现，已经表明其正在努力改变，积极地融入中国家电零售市场。另一方面，对于百思买这样的跨国巨头而言，在实施价格策略时，比中国企业更有实力，也更有方法和技巧。”

　　果然，一周之后的1月7日，百思买宣布断货的N73手机成功补货，并按照原价格进入销售状态。

　　1月26日，百思买方面表示其上海门店在过去一个月的试营业中，营业额已经位列其全球1110多家门店的前十强，远超出管理层的期望。

　　吕维民对《当代经理人》说，苹果IPOD、惠普PC、诺基亚手机等产品的销量都可以排在上海市场的首位，其中某些产品的销量甚至还在华东市场夺魁。

　　百思买用业绩证明了其在中国市场上的生命力。

　　被狙击第一战

　　无疑，百思买并不是在开店的这天才引起竞争对手的关注。早在一年前，国美、苏宁就开始着手准备“狙击”百思买，其中又以国美速度最快、动作最多。

　　2006年7月25日，足以改变中国家电业通史的历史性并购案产生：国美宣布以股权加现金方式全盘收购竞争对手——家电连锁排名第三的中国永乐，交易总作价为52.68亿港币。

　　国美和永乐的合并，无疑使得连锁渠道资源进一步向新国美系集中。根据商务部统计，在国美永乐合并以前，国美、苏宁、永乐2005年的店面分别为426家、363家、199家，销售额分别为498亿、397亿、151亿元。并购之后，新国美系的店面总额达到了625家，销售收入达到了650亿元，而2005年整个行业的销售额也只有1500～1800亿元。新国美系的份额已经超过了行业总收入的三分之一多。

　　由于并购所引起的紧张气氛，一向温和的苏宁电器竟然和国美公开打起了“口水战”。苏宁电器总裁孙为民还大骂时任永乐集团董事长陈晓是“汉奸、民族的罪人”。

　　不过，“美、苏”之间的口水战并不能掩饰国美的真正用意。

　　“国美并购永乐的假想敌并不是苏宁，而是百思买。”刘步尘在并购完成后第一时间向《当代经理人》评价道。

　　在刘步尘看来，对于百思买而言，只要战胜了国美，就有可能主导整个家电连锁行业。而以百思买的实力以及其发达国家家电连锁市场的多年成功运作经验，这并非没有可能。同时，有了百思买这个庞然大物作参照，国美显然不大可能把苏宁当作最大的竞争对手。

　　“你想想，国美为什么早不并购，晚不并购，偏偏选在百思买控股江苏五星电器曲线进入中国时并购？”刘反问。

　　此前，百思买终于打破了其在中国市场上长达三年的蛰伏状态，走出了真正进入中国连锁市场的第一步：2006年4月，大手笔并购当时排名第四的江苏五星电器。

　　后来的事实也证明，国美对于永乐的并购，以及压力之下苏宁电器的跑马圈地，使得连锁渠道的单边霸权进一步增大，行业资源进一步向本土连锁渠道商倾斜，这无疑压缩了百思买的生存空间。

　　但百思买对本土连锁商的举动似乎并不认可。百思买全球业务总裁罗伯特·威连特(Robert Willett)称：百思买进入中国内地不是和同行比赛开店速度。

　　“在北美地区，百思买一年也能开出一百多家门店，如果需要的话，在中国完全可以开出同样的门店。”威连特补充说。

　　布局的同时，国美还不忘直接应战。自2005年以来，一直未雨绸缪的国美高端品牌——鹏润电器，于2006年十一黄金周前一个星期在北京马甸盛大开业。

　　鹏润电器常务副总经理刘飞曾骄傲地表示：鹏润电器是一家“代表中国家电连锁渠道的未来方向”的高端连锁卖场。

　　刘飞在接受《当代经理人》采访时表示：鹏润电器的高端主要来源于专业，“专业的产品序列组合和更专业的服务”。鹏润电器革新的本质是提高专业度，在更专业的基础上来做店面，用专业的眼光来做商品，用专业的眼光达到顾客需求。

　　为此，鹏润电器特地提出了“体验式卖场”的概念，喊出了“全场产品免费体验”的口号。通过提供免费服务设施，鼓励消费者主动应用产品。在此基础上，考虑到不同的商品属性，鹏润还给不一样的商品提供相关联的商品，包括从硬件到软件的延伸，主机到附件的延伸，主机到耗材的延伸等，给顾客更多的贴心感受。

　　在这种产品分类更清晰的基础上，鹏润希望通过关联式购物、体验式购物、一站式购物，满足顾客的现有和潜在需求，来促进顾客的购买。

　　很明显，鹏润电器的运营模式到处都闪烁着“百思买”的光芒。对此，刘飞也并不否认：“鹏润的模式是融合了日本Yodobashi、美国百思买等家电零售商的模式。”

　　然而，国美“以夷制夷”的策略并没有收到预期的效果。高调而出的鹏润电器终因销售不佳而被黄光裕勒令停业整顿，鹏润电器也最终被整合成为了国美电器旗下的子品牌。

　　对于鹏润电器的失利，国美电器新闻发言人何青阳表示，鹏润在解决家电连锁差异性的过程中，没有解决差异化经营中的“资源统一性”问题，在后台管理上缺乏强大的资源支撑和推动。要实现鹏润电器持续高速增长，必须要在国美电器集团雄厚的后台资源上进行。

　　还没能等到“假想敌”百思买中国首店的开业，作为狙击手的鹏润电器就夭折了，这不能不让人唏嘘。

　　“黄光裕的功利心太急了，应该让鹏润电器坚持下去。毕竟，百思买总该是会来的。”刘步尘这样评价。

　　而百思买眼里，鹏润的关门似乎早在其预料之中。“因为鹏润只是照搬了百思买等西方成熟家电连锁渠道商的一些成功模式，而没有真正去了解顾客的需求。”王颖对《当代经理人》说。

　　真实的上海店

　　而百思买开在中国的第一家店是不是完全继承了鹏润“没有学到”的“以顾客为中心”的北美血统？

　　许小姐在上海徐家汇商圈上班，对于百思买落户徐家汇的消息早有耳闻。于是，在百思买试营业时，许小姐随着大流来到了位于飞雕国际大厦的百思买上海首店。

　　一进百思买，许小姐立刻感受到了其与众不同之处：与别的商场门口到处张贴的不同家电品牌的醒目的价格广告不同，百思买门口只有亲切的员工。走进卖场，在传统卖场里常见的大幅POP广告不见了，嘈杂的叫卖声也不见了，甚至连各个品牌相互独立的柜台也不见了，百思买将所有产品按照品类陈列，在这里，突出的只是百思买，而不是其它。

　　因为对平板电视感兴趣，所以一进门许小姐就直接上了四层的电视销售区。液晶电视销售区域，十几台不同品牌的42英寸平板彩电组成的异常醒目的“彩电墙”式的摆设，非常合许小姐胃口，因为这样她就不需要像在传统卖场那样对不同品牌的相同款式的电视来回好几个柜台之间游走，而直接进行对比。细心的许小姐还发现，每个型号的电视下面都挂着一个牌子，标注有该款电视适合推荐的客厅面积，这无疑让顾客更加明确了自己的购物需求。

　　许小姐还发现，在彩电墙周围，百思买总是见缝插针地摆放着DVD、多功能遥控器、有线天线乃至电池等关联产品。

　　在选购商品时，百思买的导购员和传统卖场的导购也不一样：他们不会在她耳边过分热情地推荐某一款产品，而是尽量了解她的需求，比如喜欢看什么类型的节目，是看电视剧比较多还是看体育比赛比较多等等，然后根据她的具体情况，为她提供购买参考。

　　虽然最终没有在百思买购物，但对于百思买的服务，许小姐很是满意，对百思买充满了好感。惟一遗憾的是：百思买的东西普遍价位较高，比如在彩电销售区基本不见有传统CRT彩电销售，而在小家电区，电饭煲的价格也普遍在800元以上。

　　通过周到而又细心的服务，百思买俘获到的顾客远不止许小姐一人。百思买专设的顾客研究中心的调研显示：顾客总体满意度达85%；89%的顾客认为百思买门店提供了轻松的购物体验；93%的顾客表示会再次光顾。

　　“自从我们2003年来到中国，我们花了相当多的时间学习并了解中国消费者的需求。我们对于百思买独有的门店模式感到非常自信，我们相信我们能赢得消费者的信任。”罗伯特·威连特表示。

　　王颖则表示，百思买一直在致力于满足消费者“未曾满足”的需求，为顾客提供更加贴心的服务，切实承诺“顾客第一”的思想，保证顾客的非“烦”购物体验。而吕维民则称：自2003年以国际采购的方式进入中国后，百思买最先做的是成立“顾客调研中心”。

　　吕维民举例说：为了让导购员给顾客最为中肯的建议，为顾客选购出最合适的产品，卖场内的所有导购都由百思买亲自招聘，且员工的收入都实行非佣金制，这样可以保证导购员站在消费者的立场，提出更为中肯的意见。

　　《当代经理人》还了解到，目前百思买的员工绝大多数都是从沃尔玛等跨国零售在华企业中招聘而来，而来自国美、苏宁等传统本土家电连锁企业的人员反而引不起百思买的兴趣。

　　对于许小姐反映的价格贵问题，吕维民并不忌讳：“这是由百思买的中高端定位所决定的。由于其是纽约上市公司，百思买有严格的财务考核指标，要保证每平方英尺的销售产出不能低于一定的数额。因此，在选择商品时，百思买基本上是本着‘最新、最酷、高科技、新颖’的原则。”百思买中国所选择的商品都是从品牌、型号、价格等多纬度对中国市场展开了20个月的调查研究的结果。“百思买有一套非常严格的供应商选择系统”。

　　华东一家电专业媒体同行也表示说：“相同款式的产品，百思买相比国美苏宁，价格优势还是有一些的。”

　　虽然百思买在北美运作的很成功，但在罗伯特·威连特看来，百思买并不打算在中国照搬北美模式，而是在坚持“产品按品类摆放”、“自雇促销员”基本原则的情况下，研究中国消费者是如何想的，他们需要什么样的商品，随后做出相应调整。而据《当代经理人》了解，其中国第一店IT区的营业面积就要比美国本土的大两倍，1000多平方米的手机销售面积也要比美国的经营面积大一倍以上。

　　模式才是根本

　　如果仅仅是因为高端模式，到目前为止，在中国仅开了一家店面的百思买肯定不足以引起国美、苏宁等本土连锁渠道的恐慌。因为这样一来，百思买反而和本土连锁渠道有效区隔，处于两个不同定位的市场的两股势力似乎根本就不需要大动干戈。

　　“真正让国美等本土大鳄恐慌的是百思买的经营模式。百思买对中国家电连锁企业已经构成实质性的威胁，这种威胁来自于体制、模式和理念上各方面区别。”著名家电问题观察家、帕勒咨询机构执行董事罗清启对《当代经理人》表示。

　　长期以来，由于长期对连锁渠道商的依赖，处于严重同质化背景下的家电制造企业逐步将工商博弈的主动权交了出去，并被示意要求缴纳进场费、促销费、堆头费、装潢费、节庆费等等一系列的费用，且被要求延迟付款。为了巩固对于上游供应商的霸权，连锁渠道们又利用供应商的货款开始了一轮又一轮的跑马圈地，希冀用越来越强大的规模优势逼迫供应商就范。相应的，作为销售商的连锁渠道的盈利模式也逐步由获取差价而转变成收取来自上游供应商的进场费，而作为原来主营业务的产品价差所占利润比重越来越低。

　　进场费的不断攀升引发了工商关系的一个尴尬，并导致了家电制造企业与连锁渠道之间的不断交恶，成为影响工商和谐的最不稳定因素之一，而且随着连锁渠道规模的增加，供应商的不满情绪日益增长。

　　对此，罗清启抨击道：拥有店面的数量并不是市场竞争优势的根源，商业模式才应该是连锁业取胜的关键，就像当初中国家电连锁击败老百货渠道一样，靠的不是店面的数量，而是零售利润的超低价方式。

　　而此时，百思买的到来无疑给供应商提供了另一条出路。

　　在吕维民看来，对上游供应商的挤压，无法构成零售商的主要利润来源。“厂商分工清晰明确，提高流通效率，就能达到毛利润提高的效果。”

　　“百思买在中国将采用全球统一的‘先款后货’的方式与供应商合作，并不存在任何形式的进场费。”王颖表示。

　　当然，这并不意味着进入百思买就是一件很轻松的事情。坊间盛传：百思买的采购价格比国美、苏宁的采购价还要低不少。“百思买注重搞好厂商关系，但百思买更注重顾客的需求。商品的采购及价格很大程度上由市场来决定。”罗伯特·威连特表示。

　　“百思买只是在用纯粹的商业手段做生意。”吕维民补充道。

　　罗清启分析说：百思买带来的产业链让供货商、消费者和自身三者之间实现了共赢，把经营风险放在自己身上，通过先进的模式把最优秀的产品和服务提供给消费者的同时也促进了自身的快速发展，打造了巩固型的“三角形发展模式”；而国内连锁企业在快速扩张的同时，几乎把经营风险都转嫁给了制造企业，漫长的货款占用抑制了制造企业的资金周转，缓慢的资金流使这种占用供货商货款的模式逐渐失去活力，国内家电连锁试图一直用别人的钱发财。这种未站在全球市场高度做出的战略是短视战略，缺少了任何一方的持久发展都将会破坏掉整条产业链的安全与完整，也使自身的可持续发展失去了依靠。

　　沈闻涧也发表评论说，百思买进入中国，至少给国内家电零售企业带来了经营理念和发展模式上的冲击。百思买努力通过销售环境、售后服务等一系列自身的软硬件设施提升，提高产品的价值和利润空间，从而实现企业的自主盈利和发展的举动，是其实施差异化的核心所在。

　　可以说，百思买先款后货的模式直接冲击了国美、苏宁等本土家电连锁企业经营的基础，甚至有可能引起供应商的集体倒戈，这对“国美们”而言，无疑是毁灭性的。

　　出于对百思买运营模式的恐慌，“国美们”对于百思买的集体围剿也就属意料之中。《当代经理人》得知：国美、苏宁、永乐等本土家电连锁大鳄都在百思买所在的徐家汇商圈积极寻找店面，并将按照百思买的具体情况设置专门的竞争性店面来与百思买展开竞争。

　　对此，罗清启评论说：百思买在中国市场开出的第一家店，其实是一种新业态的反应。当一种具有强大生命力事物出现时，数量的多少对其未来的发展没有本质上的意义，因为雄厚的资金实力和外围成功的软经验为其迅速裂变准备了可能。对于本土家电连锁企业来说，现在最需要考虑的是，百思买走下神坛，朝着我们发起进攻的时候，什么会成为抵挡子弹的最好武器。显然规模不是，现行的体制与模式也不是，真正的武器是同样能发射出子弹的枪。

　　双品牌行走

　　当大家都把关注的目光放在百思买上海店，并不断质疑其缓慢的开店策略时，很容易忽略了其早前那颗已经布下的棋子——中国家电连锁版图中排名第三，目前在全国拥有140家店的本土家电连锁企业——江苏五星电器。

　　自被百思买收购后，五星电器就成为了百思买“双品牌”战略的另一大主角。

　　“通过并购五星电器，百思买可以通过五星电器的顾客数据库更加直观地了解中国消费者的现实需求，加速百思买在中国的落地。而透过百思买，五星电器则可以学习到现代连锁运营的先进理念与经验。”吕维民表示。

　　在罗清启看来，这种合作改变的不是两个企业本身，更深层次的改变是供应商与零售商的合作关系。不管这两个企业的合作成功与否，一颗种子已经在中国家电零售市场上被种下：通过后台物流体系的变革提高供应商的定单准确率以及物流效率，这些效率的提高是中国家电商流与物流的大提速；严格按合同期限付款收货会大幅度缩短货款的占用时间。这两个措施不仅是支点更是杠杆，可以让制造商积极地向这类连锁企业倾斜资源，让连锁企业回到帮助制造商科学卖货来获得收益的健康道路上来，而不是躺在制造商的资源上食利的类似银行的生活方式。

　　据说五星电器董事长汪建国某一次在造访百思买美国总部时，百思买的高管为他画了一棵树，树根深深扎在泥土里，盘根错节；地面上的部分枝叶茂盛，硕果累累，并表示说，百思买关注的是这棵树的树根，它代表的是支持企业运作最基本的部分，包括信息、财务、人力、业务采购等系统，而树干数枝部分则是消费者可以感受到的部分，比如价格水平、门店模式、服务模式等等。一个成功的企业外界看到的树冠部分必然是健康良性的，但是外部所有的一切均取决于那深深埋在泥土里的树根。

　　感受到百思买与本土连锁企业的勇于冒进和长于造势有着鲜明反差的沉稳扎实之后，汪建国表示，五星电器将借鉴百思买在北美的成熟运作经验和“以顾客为中心”的经营理念，强化对本地消费者的需求了解，并对现有的经营模式进行全新改造。

　　在扎实了基本功之后，五星电器也并没有忘记战略扩张。据记者了解，在2007年，五星电器将开出25家门店。

　　百思买明确了“双品牌”模式后，五星电器将与百思买严格区分开来，百思买将集中在上海等一线城市开店，五星电器则专注于在二线城市。

　　罗清启认为，百思买目前在中国的双品牌发展战略将分为两条路线：一方面以其在上海开业的首家旗舰店为起点，在北京、上海等国内一线城市以百思买品牌与对手展开竞争；另一方面是继续利用五星目前在国内省市的门店网络，使用五星品牌在这些地区站稳脚跟。

　　与其他企业不同的是，百思买对“双品牌”执行的近乎偏执。据说五星电器在成都开店时曾借用了“百思买”的名号，结果相关负责人得到了来自百思买的严厉处罚，五星电器也不得不在相关媒体上做澄清。

　　“百思买双品牌战略的目的是在确保每一个品牌价值的同时，为不同需求的消费者提供独特而满意的购物体验，我们的经营理念是‘以顾客为中心’，以满足消费者的不同需求为出发点，因为这样我们的店面才会成功。”吕维民对《当代经理人》如是强调双品牌的分工。

　　有感于此，罗清启表示，有理由相信，百思买和五星电器将成为中国家电连锁市场上的两只“鲶鱼”。如果五星电器与百思买的合作能够解决制造商对连锁业的不满，那么中国连锁业构筑的“马其诺防线”也就形同虚设，因为百思买已经找到了一个拥有上百家店面的平台去展示自己的经验。

　　百思买在加拿大市场上的双品牌战略的巨大成功无疑证明了其对传统连锁市场的巨大冲击力。

　　2001年的百思买进入加拿大市场时并购了当地的家电零售业领袖企业之一的Future Shop，2003年百思买开始在加拿大投放双品牌策略——引进百思买品牌。结果一年以后，百思买成为了当地家电连锁的领头羊，占据了34%的市场份额，拥有119家Future Shop门店及44家百思买门店。

　　虽然吕维民多次强调，百思买目前只是学习阶段，但是，百思买来到中国的不是一干人，也不是一家店，而是搬来了一套连锁机制，目前的工作只是在调试这个机制，罗清启认为。

　　在罗清启看来，从现在到未来的三五年内，百思买在中国的主要举动仍然会是商业测试，它在探测、探测，不停地探测。对所有的写作者来说，完成一个文本文件是困难的，但当成型的文本文件被放在复印机上复印时，复印出数量众多的文件只是最简单的重复劳动。百思买目前仍然在制造文本文件，它复印文件的时刻还没有到来，因此说本土电器连锁企业的蔑视之声来的有点过早。

　　或许，10年以后，百思买就将全面超越本土家电连锁商，罗预测说。

　　“百思买要做中国最好的家电连锁企业，成为中国零售市场的老大，只是时间问题。”在罗伯特·威连特看来，百思买在加拿大市场的今天就是在中国市场的明天。