大公司能摆脱大企业病的梦魇吗

　　病入膏肓的通用带给我们的管理启示

　　

　　1923年5月，艾尔弗雷德·P·斯隆先生收到了一份厚重的生日礼物——杜兰特先生把通用汽车总裁的接力棒交给了他。当时，通用面临着最强大的竞争对手——福特公司的巨大 压力，刚刚成型的美国

汽车市场完全被这个底特律巨人所把持。通用汽车精打细算、苦心经营，也只挣得12%左右的市场份额。

　　尽管早在20世纪四、五十年代，斯隆就淡出了通用汽车的管理，但直到1966年他去往另外一个世界，他的影响力都持续存在，并被带到了今天。

　　2005年底，在持续亏损之后，三大评级机构(标准普尔、穆迪和惠誉)将通用汽车债券的投资等级降为“垃圾”级，同时通用汽车对外宣布血淋淋的裁员计划，并将出售旗下最具盈利能力的汽车金融公司。

　　通用怎么了？众说纷纭的背后，总会回到斯隆时代，要么重温斯隆的辉煌，以求给黑暗中的通用带来一丝光明和希望，要么历数斯隆的失误，以为今日的状况寻找历史的脉络。

　　斯隆留下了什么？

　　斯隆留下了美国汽车工业的重要遗产——庞大、成功、分权而自闭的通用汽车。

　　斯隆将通用缔造成一个成功企业的典范和标准大企业的形象，一种美国实力和成功的象征。“那些对通用汽车有用的，也将对美国有益”。这成为当时流行的信条。著名管理学家彼得·德鲁克和阿尔弗雷德·钱德勒都曾对斯隆的作为赞叹不已。

　　而斯隆的影响却就此在通用汽车的内部被强化，时间的流逝并没有任何退化的迹象。坎特在为撰写《变革大师》一书而研究通用汽车时，时任总裁德鲁格·史密斯的目标就是“使公司回到斯隆当初所希望的那样”。

　　如此的因循守旧与固步自封只会对自己造成伤害。美国《财富》杂志在2004年这样评论：“通用汽车公司过去一直在闭门造车。它非常自闭，没有人费心去想：为什么通用汽车的组织方式与丰田截然不同，而且也不同于福特、大众以及其他所有的汽车制造商。组织方式是导致通用汽车表现不佳的主要原因。”

　　1923年出任通用汽车总裁并兼任董事局主席后，斯隆先生将通用的组织形式与管理架构带到一个巅峰，他让每个品牌成为独立的公司，并拥有高度的经营自由权，而在企业总部则有一个庞大的官僚机构进行协调。

　　“斯隆时代的架构和管理方式在汽车工业发展的早期、地区独立性较强的时候是积极适用的，但当竞争在全球范围展开，尤其是遇到丰田这种采取集中化竞争策略的对手时，这种组织形式已经成为通用发展的障碍。”评论人士认为。

　　1943年通用汽车向享有“管理学大师”(尽管当时没人预料到)称谓的德鲁克发出邀请，请他研究通用汽车的组织和政策。德鲁克用两年时间从内部研究了通用汽车公司，并写出《公司的概念》(Concept of the Corporation)一书，书中“分权”、“事业部”总结了通用汽车的组织精髓，并成为21世纪企业组织设计的主旋律。

　　身为旁观者的德鲁克显然比作为当局者的斯隆更加清醒，尽管他认同斯隆的管理方式，并用“斯隆的助听器”来诠释“完美的管理工具”。但他意识到分权的弊端，试图帮助通用汽车找到解决过度分权弊端的药方，试图寻求通用汽车总部与分部在集权与分权中的平衡点。

　　德鲁克认为，公司总部只需关注三方面的目标，首先总部把握和决定公司的战略方向；其次控制人事权；第三，总部掌控公司的资金运作，而其他的企业权力都可以授权下属的事业部行使。但20世纪60年代之后，分权与集权的平衡终于还是被打破，昔日使通用汽车变得辉煌的东西却成为其丧失活力的罪魁祸首。

　　通用会死掉吗？

　　2005年4月，评论家Robert Farago用近似恶毒的语气说：GM Must Die(通用汽车死定了)。越来越多的华尔街分析师也认为，一切都为时已晚：通用汽车将在未来12个月内申请破产保护。

　　不知道身处天国的斯隆是不是也在思考通用汽车的未来，但毫无疑问他绝不愿意在寂寞的天堂重逢自己呕心沥血的成果如今却是遍体鳞伤。

　　尽管现在通用汽车的境况很糟，甚至比斯隆当时所面临的情形要更加艰巨和复杂，但是企业成长总是会遇到相似的困境。当1993年郭士纳接受IBM这一计算机制造业的龙头企业时，媒体将其描述成“一只脚已经迈进了坟墓”，但创新和探索精神却让蓝色巨人IBM再度辉煌，谁又能说如今的通用汽车不可以做到呢？

　　在2005年通用汽车的年度会议上，总裁瓦格纳认为：“如果我们还有机会重返5年前，我们大概会多下些功夫思考如何保证我们设计的每一款产品都与众不同，能在市场上获得成功。”

　　瓦格纳在不久前发表的一封公开信中说道：“通用汽车绝对没有任何申请破产的计划、策略和想法。”这句话透着当初斯隆的味道。不过接下来就要看他如何行动。

　　通用汽车的启示

　　成为大公司是众多企业家的信念，而“大企业病”却接踵而来。因为发展而死亡，这一悖论就像一个噩梦，向无数雄心勃勃的企业家开着肆无忌惮的玩笑。

　　哈默尔在评论《我在通用汽车的岁月》时说，你能够不仅庞大而且灵活吗？这个今天依然困扰我们的问题，也是斯隆在接受通用汽车时所必须面对的。尽管斯隆发明了事业部制和分权，但通用汽车最终还是沦为其庞大规模的牺牲品。尽管规模也可看作成功的一种象征。

　　通用汽车到底是因为它的规模，还是多年来成功所带来的自以为是而招致不堪一击的呢？可以肯定的是，为管理公司内部各独立事业部而建立的公司高层架构，在推动各部门协同整合方面做得并不出色，相反，它建立了一套官僚机构。

　　既要发挥事业部的自主性和灵活性，又要发挥规模效益和相互间配合，这个问题不仅难倒了通用汽车公司，也是其他大公司为之发怵的难题。希望中国所有做“大公司”梦的企业家能认真思考这一问题，避免重蹈通用汽车的覆辙。

　　作者系新华信市场研究咨询公司金融咨询师

    董昌林