承影队(北京大学赛区第二名)

　　没有最好 只有更好

　　——《一个不受欢迎的工资方案》案例讨论

　　承影队

　　成员：裴 磊 王红亚

　　牛晓虎 杜兆军

　　一、案例简介

　　△ Top CHemical是一个有93年历史的化工产品制造公司，资产逾20亿美元。

　　△ 三年前，公司实行了基于团队合作的QFA质量管理体系，建立起了以“生产为导向”的运行模式，使公司的生产“更快、更好、成本更低”。

　　△ 现在，公司认为原有的工资分配机制与QFA不相符，与公司现行的理念也不相符，于是决定推行新的工资分配方案。

　　△ 然而，在公司管理层会议上，有些部门对新的工资分配方案却持反对意见。

　　△ 但是，公司的CEO在会议上仍决定，在下个月开始执行这一新的工资分配方案。

　　二、冲突

　　有些部门表示：要不折不扣地施行新的薪酬方案。

　　有些部门表示：反对执行新的薪酬制度。

　　(一)部分赞成者的理由：

　　1，只有在总公司的利益得到实现时，各部门的利益才能得到最终的满足，因此每个人的工资应该同总公司的利益挂钩。

　　2，施行新的薪酬制度，可以加强各部门的合作，提高员工的工作效率，不仅节省培训时间和培训费用，也能减少所需员工的数量。员工数量可以减少15%左右。

　　3符合公司发展理念——团队合作。

　　(二)部分反对者反意见：

　　1，科研部门：科研工作是特殊的工作，不能简单的量化来和公司的效益挂钩；并且科研工作者的专业型比较强，无法和其他部门进行专业方面的沟通和交流。

　　2，包装和运输部门：生产效率已经大幅度提高，难以再达到新工资标准要求逐年提升的比例，新的工资标准有失公平。

　　站在各自的立场上，支持者和反对者的意见都有一定的道理。那么，如何正确地看待和评价新的工资体制改革呢？

　　三、案例分析

　　1，是否应该推行新的薪酬方案：

　　(1)从公司现状上看： 制造型企业一般已生产为导向。

　　Top Chemical公司是一个有悠久历史的制造型企业，3年前推行以生产为导向的QFA，并获得成功后。例如：包装运输部门的生产效率得到大幅度提高。这势必要求出台相应的工资分配机制。而且从公司的现状看，旧的薪酬体系——以职位，级别，工作时间等作为工资分配标准，已不能正确反映员工的绩效，满足公司的发展需要，迫切希望推出新的薪酬体制。

　　(2)从新的工资方案的制定过程来看：

　　新的工资方案的制定，是建立在广泛的调查基础上，从大量的员工的反馈中制定出来的，应该说是反映了大多数员工的意见，具有代表性和科学性的，符合公司的整体利益的。

　　(3)从公司的组织架构上看：

　　绩效指标并非静止不变的。企业的内外部环境变化以后，组织战略、目标和组织结构都要做出相应调整，与之相适应，企业的绩效考核指标也应随之而变化。既然组织结构明确规定了组织内各个部门和每个员工的职责权限，那么衡量部门业绩的考核指标及其权重也应该随组织结构变化而变化。

　　Top Chemical公司在施行QFA时，也对公司的组织结构也进行了重新设计，对员工的各项职责权限也重新进行了分配，相应的公司绩效考核体系也需要进行变革。作为对员工一项重要绩效考核指标，工资分配体系也要理所当然地进行改革，这样才能对员工进行有效地激励和对员工的绩效作出真确的评价。

　　新工资分配体系正是反映了组织变革后对绩效考核体系的要求。在成功施行QFA后，团队的作用明显加强，更多的工作是基于团队内部和团队之间的合作上的，新的工资25%的变动部分也恰恰是在此基础上进行考核的。

　　(4)从公司的发展战略上看：

　　正如公司CEO所说，变革是一个过程，并非是一个事件。公司的理念是以“负责、优秀、结果”为目标。那么，符合这一战略思想的变革必然是一系列的变化。在TOPCHEM公司成功施行QFA后，作为与之相配套的工资改革方案的推出是必然的，也是必需的。

　　这不仅关系公司到能否保住以前的改革成果，也关系到公司能否继续朝着既定的战略目标前进，并最终实现。

　　综上所述，TOPCHEM公司的薪酬改革是势在必行的。

　　2，为何新的薪酬改革方案会遭到反对？

　　(1)，新的工资方案未能兼顾到一些部门的特殊性，不能对各部门的绩效作出充分有效的评价。

　　制定有效的绩效考核和工资分配方案，不能搞一刀切，一刀切是公司绩效管理中最为不平等的一种方式。众所周知，公司各个部门，各个职位的衡量方式是不一样的。要建立一套行之有效的绩效考核制度，就要充分考虑到不同岗位要求的特殊性，明确各个部门的岗位职责，对各部门产生的经济效益要量化，在公司内部实行计划，再对完成任务的情况进行考核。因此，制定新的工资分配标准时也要充分考虑到各个部门的差异性、特殊性。

　　(2)，通过对整个团队的考核来激励个人的方法本身存有弊端。

　　采用通过对团队的考核来激励个人的方案，使个人的努力与回报之间的关系将非常小，以至于个人的努力同总产出之间不会有很明显的关系。同时员工会觉得，除了自己的努力之外，甚至自己与同事的努力之外，还存在很多因素可能影响到总产出，比如说工作流程和技术变革等。所以，会挫伤优秀员工的积极性，从而降低团队的效率，不利于公司战略目标的实现。

　　由此看出，公司新的工资分配方案还有待于进一步在实践中进行完善。

　　四，如何制定合理的有效的工资体系？

　　(一)薪酬设计的原则：

　　公平性

　　以公正的考核为依据

　　确保最低工资收入

　　竞争性

　　考虑同行业薪酬水平，充分重视市场信息反馈

　　可行性

　　充分考虑目前和长远的负担能力

　　确适应本企业的特点，简单、明确

　　企业薪酬文化：薪酬设计必须结合企业文化特点

　　重保障，还是重激励 —— 固定和浮动薪酬的比例关系

　　普遍广泛激励，还是重点激励 —— 收入差距和激励工具的采用

　　奖励创新，还是追求无错误 —— 不同岗位人员的区别对待

　　薪酬设计必须考虑企业发展战略

　　企业所处的发展阶段

　　以高薪酬促进高增长，还是控制成本增加利润 —— 整体薪酬水平

　　哪些人对战略实现最重要

　　薪酬设计要有明确的目标

　　吸引和留住组织需要的优秀员工

　　鼓励员工积极提高工作所需要的技能

　　鼓励员工高效率地工作

　　创造组织所希望的文化氛围

　　(二)新工资方案的不足之处

　　Top Chemical 公司对以下几个问题重视不足：

　　是否吸引和保持重要人才

　　是否体现公平和保障

　　是否实现长期激励和约束

　　建立基于绩效的薪酬体系，但以绩效为基础存在一些问题，即绩效指标不协调。

　　(1)没有考虑一些对组织发展和服务质量提高有利的潜在指标。在设计绩效指标时，除了考虑传统的只带来短期业绩的、刻板的指标，还需要考虑带来长期绩效的人力资源的知识、技能等潜在的指标

　　(2)没有鼓励持续创新和不断改进的指标，

　　(3)团队激励方案的一些弊端

　　对与团队激励方案有关的一些具体问题，需要人们加以考虑，如果团队不超过8人至12人，并且给予他们的任务是整个团队的任务而非单个人任务的话，团队激励方案的实施效果将是最好的。

　　如果采用了对整个机构范围的激励方案，个人的努力与回报之间的关系将会非常小，以至于个人的努力同总产出之间不会有很明显的关系。个人收入可能随总产出平行变动，这并不能证明是由于团队刺激安排而使员工更加努力。员工会觉得，不管工作努力不努力，他们的收入都是非常接近的。他们也会感到，除了自己的努力之外，甚至自己与同事的努力之外，还存在很多因素可能影响到总产出，比如说工作流程和技术变革等。这正是团队激励应该避免产生不利效果的地方。…

　　(三)解决办法

　　根据波特—劳勒模型（见下附图），我们提出应将团队考核同个人考核结合起来。

　　对新的工资方案进行优化，根据公司内部各部门的不同，细化考核指标和分配方式。以科研部门为例，公司在执行新的工资方案时，必需考虑到研发部门的特殊性，建立个人奖励机制，如建立科技创新奖励基金。

　　五，分析结论

　　1，公司需要出台新的工资分配方案。

　　2，新的方案符合公司发展理念，且优于旧的工资分配体制。

　　3，新的工资方案还有很大不足，但不能因此而否定此方案，而是首先应执行这一新的工资分配方案。

　　4，实践中完善新的工资方案——将团队考核同个人考核结合起来。

　　5，普遍适用、绝对正确的薪酬制度是不存在的，特别是在变革的过程中，追求十全十美是不现实的，每种制度的有效性、侧重点不尽相同，不可能完美无缺。这也就是所谓的“没有最好，只有更好。”只有在实践中磨合，才能逐步完善。

　　备注：

　　1、何为QFA质量管理体系？

　　QFA: 全面质量管理，就是企业为了保证和提高产品质量，综合运用一整套质量管理体系、手段和方法所进行的系统性管理活动。具体地说，就是组织企业全体职工和有关部门参加，综合运用现代科学和管理技术成果，控制影响产品质量的全过程和各因素，经济地研制生产和提供用户满意的产品的系统管理活动。

　　(1)内容与方法的全面性。不仅要着眼于产品的质量，而且要注重形成产品的工作质量。工作质量是产品质量的保证。通过提高工作质量，不仅可以保证提高产品质量，预防和减少不合格品，而且还有利于达到成本降低、供货及时、服务周到、更好地满足用户各方面使用要求的目的。要注重采用多种方法和技术，包括科学的组织管理工作、各种专业技术、数理统计方法、成本分析、售后服务等。

　　(2)全过程控制。即对市场调查、研究开发、设计、生产准备、采购、生产制造、包装、检验、贮存、运输、销售、为用户服务等全过程都进行质量管理。

　　(3)全员性。即企业全体人员包括领导人员、工程技术人员、管理人员和工人等都参加质量管理，并对产品质量各负其责。

　　2、绩效考核的实施前提

　　一般而言，以下四个方面的条件是实施考核前必须要具备的。

　　1、有可操作的企业发展战略 从目标管理角度来说，组织的目标是由各个部门、各个员工支撑的，只有各个部门、各个员工的任务完成了，组织的目标才能得以实现，所以对员工绩效的考核实际上是对组织目标的控制。反过来，只有企业有了明确的发展战略，各部门、员工才会有明确的考核目标，考核才能做到有据可依，员工的行为才会可控。另外，企业的发展战略还要可操作，否则仍然是一纸空文。所以，绩效考核的首要前提是企业要有可操作的发展战略。

　　2、组织结构图对各层次的岗位的关系有准确的界定 目前很多企业存在的一个问题是组织结构不合理，岗位职责不清，权责不明，造成业务流程不畅，影响企业的有序发展。目前绩效考核更多是采用360度全方位考核，对员工需要弄清他的上级、下级、内外客户是谁，然后分别给予不同的权重进行考核，如果员工对和哪些部门、人员发生业务关系都不明了，考核的质量肯定会打折扣。目标考核是目前主流的考核方式，很多目标的完成是众多部门共同努力的结果，如果没有规范的岗位关系图，考核时就不可能精确的衡量不同员工的绩。

　　3、岗位说明书对各岗位职责有明确的描述 绩效考核从某种意义上说就是考核员工对岗位职责的履行程度，尽管在实际操作中岗位职责是与分解后的企业目标结合起来考核的，但每个员工的岗位职责都是公司整体目标的重要组成部分，从理论上讲，所有员工职责的总和就构成了企业应该履行的职责。

　　4、内外客户对所分析的岗位有清楚的要求 对于360度考核而言，一个重要的维度是内部和外部客户的评价意见。在很多企业的实际操作中，由于很难对客户意见做详细的统计，这一项通常被弱化或采用民主评议的形式给出。实际上，对很多岗位而言，内外客户的意见是非常重要的考核指标。所以，在规范的绩效考核体系中，客户对某岗位的要求是一定要明确的，只有这样，这些岗位上的员工才知道该怎么去满足客户的要求，从而符合自己的岗位要求。

　　5、对员工的表现有详细的记录 绩效考核一方面需要有目标，另一方面需要知道员工的具体表现，这就要求企业有较完善的绩效管理制度，对员工平时的表现有详细的跟踪记录，包括考勤记录、工作日记、生产报表、备忘录、立功记录、事故报告等。这样在考核时才能作到有据可依，否则，再切实的绩效目标也不能公正的考核员工。

　　3，实际案例：

　　薪酬制度是如何通过对团队的整体考核来实现对个人的激励作用的？

　　现实中有一个公司先是只注重个人的业绩，不注重团队的业绩，结果年老有经验的业务员往往比年轻新进的人员多拿许多倍工资，被形象地称为“大鱼吃小鱼”。公司考虑到不利于公司的长期发展，于是片面地只注重团队的整体业绩，结果大家的工资相差不多，严重地挫伤了老员工的生产积极性，又被称为“小鱼吃大鱼”。最后，公司施行了灵活的工资分配方案，既注重团队整体的业绩，又注重个人的业绩，使公司的事业进入了良性发展。

　　4，以产品为导向：

　　换一个角度来看我们曾经历过的整个经济的发展(名字都是我自己取的，如有不合适的地方，请大家见谅)，经济发展的初始阶段，往往以产品无法满足消费需求，我们姑且称之为产品经济时代。这个时代往往以产品为导向，以生产出能满足需求的产品为经济发展的加速剂，而消费需求则远远无法达到。最显著特点，就是供不应求，以生产出产品本身而产生不同的

竞争力。

　　接着，出现工业大生产，大规模的生产能力的加快，导致产品数量的急剧丰富，产品已经可以基本满足甚至超出基本消费需求，我们姑且称之为基本竞争经济时代。这个时代往往以产品的功能为导向，以生产出能同时满足多种需求的产品为经济发展的加速力量，而消费需求已经基本可以达到。最显著特点，就是产品的多样化，创造不同的需求，以生产出更多功能产品而产生不同的竞争力。

　　

波特—劳勒模型