长城战略：宁波神化案例介绍 深度合作引领成功

　　

项目背景资料

　　回顾十二年以来近两百个成功的案例，每一个案例都是长城战略咨询的咨询顾问与企业家共同的智慧结晶。除了常规的项目咨询外，长城战略咨询独树一帜地探索出了与客户长期深度合作模式，如希望集团、湖北劲酒、宁波神化等都是长城战略咨询的长期客户。我们曾经创下了与同一客户连续合作八年的记录，与客户共同经历了销售额由几千万到一亿再到十亿直至百亿的成长历程。这里我们以宁波神化咨询为例，介绍与客户的长期战略合作历程。

　　项目背景资料

　　宁波神化化学品经营有限责任公司成立于2000年10月22日，是一家股份制民营企业，注册资本1500万，袁维芳先生出任公司董事长兼总经理。宁波神化前身是浙江宁波江东化试公司，主要从事各种化学试剂和氰化物的经营业务。江东化试是由袁维芳先生及刘亚铃女士全资控股的民营企业，在宁波地区小有名气。

　　袁维芳先生(以下简称袁总)是医学学士，哲学硕士，早年毕业于浙江医科大学(现浙江大学分校)，是恢复高考制度以来第一批大学生。袁总具有很强的技术背景，同时市场感觉极为敏锐，经营意识出类拔萃，是新一代民营企业家的典型代表。

　　宁波神化成立至今，五年以来一直聘请

长城战略咨询作为他们的长期咨询顾问。在近五年的合作过程中，长城战略咨询帮助宁波神化从刚成立时的2千万销售额迅速成长到2004年预计16个亿的销售额，宁波神化在商业上取得了巨大成功。

　　过去四、五年间，长城战略咨询为宁波神化提供了全面深入的咨询服务，包括企业的创业咨询、企业战略咨询、企业商业模式创新咨询和企业组织设计咨询、业务流程设计咨询与人力资源管理咨询等。在宁波神化的发展历程中，长城战略咨询的服务起到十分重要的作用。可以说宁波神化发展过程中的每一个里程碑式事件的背后都有长城战略咨询的推动。

　　从江东化试到宁波神化的创业咨询

　　早在1996年，由于机缘巧合，时为宁波江东化试总经理的袁总认识了长城战略咨询董事长王德禄先生(以下简称王所长)，两人在交流中产生了巨大的共鸣，成为了很好的朋友。此后几年，每年袁总都会来北京一到两次，与王所长交流江东化试的经营状况，并就经营过程中出现的问题与长城战略咨询的咨询顾问进行沟通。作为一家咨询公司，长城战略咨询一直在关注和培育中国的民营企业，热心帮助中国土生土长的民营企业家成长，尤其是像袁总这样有着很强的技术背景，同时又具有敏锐市场意识的企业家。因此尽管当时并没有正式立项，但是长城战略咨询还是与袁总就其公司发展过程中出现的各种问题进行全面沟通，取得了很好的效果。

　　经历了东南亚金融危机之后，江东化试发展迅速。1999年，江东化试的年销售额就已达几千万。在江东化试不断成长的过程，通过深入的市场考察，袁总洞察到巨大的商业机会。因此，当2000年初袁总到北京与王所长再次交流时，袁总正式向长城战略咨询提出咨询需求，双方达成了委托协议，江东化试正式聘请长城战略咨询作为公司发展咨询顾问，项目组也随之成立，由王所长亲自出任项目督导。

　　项目组成立初期，我们面临的主要问题就是江东化试该如何发展？我们项目组的工作怎么定位？工作的重点在哪里？为了解决这些问题，项目组进行了长时间的现场调研和市场考察。在考察中项目组发现江东化试有着国内所有民营小企业所具有的共性：市场反应灵活，企业家控制力强，但同时也存在管理混乱，缺乏整体发展思路，人员素质参差不齐，风险防范能力差等问题。

　　基于江东化试的基本状况，项目组在讨论分析中逐渐形成两种意见，其一就是改进和调整江东化试的业务结构与组织结构，在原来江东化试的框架下制定企业的发展战略；另外一个思路则是利用长城战略咨询的客户资源，引进新的合作伙伴，搭建新的企业平台，组建一个全新的现代化的股份制民营公司。经过全面深度的比较和考虑，项目组与袁总达成了共识，双方一致同意组建一个新公司——“宁波神化”。

　　“神化”源于《易经》里的《系辞上传》第五章里的一句“穷神知化，德之盛也”，取“生命旺盛、变化灵活”之意。长城战略咨询本身作为一个战略投资人也入股神化，尝试探索新的咨询合作模式。

　　随后，项目组的工作重点便转向了宁波神化的筹建。长城战略咨询在创业咨询上有着丰富的经验，国内很多著名的民营企业在创业初期都请我们做过创业咨询。项目组将工作定位于宁波神化的创业咨询后，分别就股东选定、神化筹建、组织结构、经营思路等几个方面进行专项分开展开工作。

　　经过项目组和袁总的共同努力，从开始筹建到宁波神化正式挂牌成立运营只用了不到三个月的时间，一个全新的宁波神化便从此诞生。

　　多层次的战略选择

　　战略定位：

　　上世纪末，长江三角洲地区的经济发展进入一个转型期，制造业迅速崛起，该地区的工业开始从轻工业向重化工业转型。长城战略咨询敏锐地意识到这一区域特征，因此，在神化成立之初，王所长便为宁波神化做了基本定位：立足于制造服务业，为中国制造提供个性化的服务。

　　当时宁波神化面临诸多市场机会。袁总具有很强的医学技术背景和良好的业内人脉关系，因此一度想经营肿瘤医院，并且打通了相关渠道，在商业上也具有一定的可行性；当时江东化试已经成为国内最大的民营氰化物经销商，袁总发现氰化物的生产加工具有很大的利润空间，同时宁波神化有剧毒化学品的管理经验，因此从事氰化物的生产也是宁波神化面临的一个市场机会；此外还有铬酸的生产、电镀光亮剂的开发与生产等等。

　　面对诸多头绪，项目组认真评估了宁波神化的核心竞争力，分析了袁总的企业家精神和宁波神化员工团队特点，并对相关行业进行了深入的调查分析，最后通过比较讨论得出初步结论：虽然袁总有很出色的技术背景，但是袁总更大的才华是其经营和把控市场的能力；虽然江东化试经过十几年的发展有了一定的资本金积累，但是如果进行大量的固定投资，其在资金上将面临很大风险，尤其当时东南亚金融危机刚结束不久，民营企业很难得到国内金融机构的有效支持。而无论是开医院还是办工厂，固定资产的投入都十分巨大。最后长城战略咨询和袁总达成共识：宁波神化主要从事商业贸易活动，为长江三角洲乃至全国的制造业提供高水平和高品质的服务。

　　行业选择：

　　制造业的定义十分广泛，神化在经历业务发散的创业期后，有必要进行初步的行业界定，以便于明确神化的市场定位。

　　宁波神化是做氰化物起家，而氰化物最主要的应用领域就是电镀行业。2000年，宁波、昆山、江阴等地区的重化工业发展十分迅速，其中电镀行业更是异军突起，宁波、昆山等开放城市以其出色的地理位置和工业环境吸引了一大批台资和日资电镀企业的进驻，形成了一个又一个的电镀城和电镀工业园。电镀产业的发展使得电镀原材料市场也随之发展起来，电镀原材料的贸易由于客户群的集中具有很大的利润空间。

　　长城战略咨询项目组认为，由于环境约束等诸多因素，全球电镀行业已形成向发展中国家大举转移之势。虽然当时国家有关管理机构对发展电镀产业顾虑重重，但产业转移之势已势不可挡。长城战略咨询认为只要解决了环境问题，电镀产业在中国大有发展空间，这与袁总的市场直接感觉不谋而合。

　　因此，项目组为宁波神化制定了为电镀产业提供电镀原材料服务的发展方向，这一选择为神化日后成为国内电镀行业最大的原材料供应商奠定了基础。

　　产品聚焦：

　　在神化公司成立最初的两年，氰化物一直是神化的主营产品。除此之外，神化产品结构种类庞杂，包括各种金属、金属盐、电镀辅助剂、化学试剂、光亮剂等等，数量一度达到千余种。虽然经营产品的种类众多，但是除氰化物外，单一产品的销售额均不大，这种单一主导而种类繁多的产品结构一方面为神化的管理带来了难度，另一方面也增加了经营的风险。

　　2002年下半年，项目组面对如何将宁波神化经营的产品进一步聚焦的问题。项目组对神化经营的产品进行逐步筛选，逐渐将目光聚焦在光亮剂和金属镍的经营上。其中光亮剂的利润率和价格都很高，但是它的经营需要复杂的技术支持；而镍的利润率低，但是其销售简单易行。神化是从事复杂的技术性的销售，还是从事简单的大宗原材料买卖？项目组对神化的销售队伍和销售渠道进行深入分析，认为神化的销售队伍中纯销售人才占据主导地位，而具有技术背景的销售人员却寥寥无几。另外，当时我国光亮剂市场竞争比较激烈，而镍属于小品种金属，在我国属于资源稀缺性产品，尚未引人注意。基于此，项目组建议宁波神化将金属镍及镍盐做为第二大主导产品进行培育。

　　镍的经营对神化的成功几乎起了决定性的作用，宁波神化在镍的经营上如鱼得水，现在已经成为中国电镀用镍市场最大的原材料供应商，占据着该市场75%以上的份额。同时通过镍的经营，宁波神化公司的规模也一年一个台阶，2004年的销售额将有望达到20亿元人民币，成为业界内的领袖企业。

　　除了行业与产品选择外，长城战略咨询对神化区域空间选择也有深入的思考。由于篇幅关系，在此略去。

　　探索独具特色的商业模式

　　通过战略选择我们项目组给神化解决了“做什么”的问题，但与此同时神化也面临着“怎么做”的问题，就是商业模式问题。商业模式在长城战略咨询的战略咨询中占有重要地位，对于许多企业而言，“怎么做”甚至比“做什么”更为重要。

　　上个世纪末，互联网为商业模式的创新带来广泛而持续的影响。商业模式的核心在于怎么盈利，但怎么盈利不仅仅停留在销售和采购上，可以说企业的若干职能都有了经营的意义，而其核心在于企业可以进行从零到百分百的全面创新。

　　与宁波神化的长期合作给长城战略咨询提供了与企业共同探索商业模式的机会，并且在与长城战略咨询合作的众多企业家中，袁总是商业模式意识敏锐的企业家之一。宁波神化作为一个贸易公司，要成为一个强势的企业，必须走出独具特色的道路。项目组将“虚拟研发”和“期现结合”的商业模式引进神化，并与神化高层一起将其付诸实施，有效的帮助神化提高了核心竞争力，使得神化的商业模式在国内甚至全球都处于领先的地位。

　　虚拟研发：

　　“虚拟制造”在国际上是一种被广泛运用的商业模式，国际上很多知名的大企业都采用“虚拟制造”的模式来开展业务。这些大企业手上掌握先进的技术，它们并不是将这些技术直接投资建厂，而是在全球范围内寻找制造业工厂，由它们提供技术，这些工厂进行生产，而产品营销和品牌包装则由大企业自己来完成。

可口可乐与绝大部分罐装厂就是这样的一种合作关系。

　　那如何将“虚拟制造”的模式引进神化呢？宁波神化缺乏核心技术。技术开发能力也不强。于是项目组将传统的“虚拟制造”的模式进行创新，认为宁波神化虽然并不掌握核心技术，但是宁波神化可以通过市场的手段来整合国内外的研发资源，而宁波神化的销售渠道是这种商业模式创新的关键所在。由于有了市场保证，“虚拟研发”在宁波神化的业务发展中起到了巨大的作用，不仅帮助神化提高了收益率，还拓展了神化的视野，初步实现了神化“提升中国制造业水平”的经营理念。未来神化将持续虚拟研发与生产道路，旨在为国内电镀企业提供物美价廉替代进口的原材料，有效提升中国电镀产业的经营品质。

　  期现结合：

　　在国际贸易市场上，通过外汇期货、商品期货和股指期货来规避经营风险的做法是大型跨国企业采用的通行商业模式，尤其是大宗原材料商品的生产和买卖。和终端消费品市场不一样，石油、金属、橡胶等大宗原材料市场的价格波动十分剧烈，而这些商品具有很强的金融属性，如果不引进“期现结合”的商业模式，神化从事金属镍的贸易就会面临巨大的风险。

　　“期现结合”的商业运作模式和“套期保值”是两个不同的概念。前者的目的是通过复杂的商业运作使得在风险可控的范围内实现利益的最大化；而后者的主要目的则是以最低的风险来锁定有限的利润。二者在操作手法上有很大的不同。

　　2003年，项目组通过研究，为神化制定了一个逻辑复杂但是操作简单的“期现结合”的商业运作模式，使得神化无论是在上升行情还是在下跌行情中都能够运转自如，同时风险可控。

　　从2003年初至今，国际金属原材料市场的价格开始出现有史以来最大的波动，行情比以往更加具有不可预测性，因此剧烈变化的行情使得国内很多镍的经销商要么破产，要么退出，而宁波神化却能屹立不倒，成为国内最大的流通镍供应商，同时也是世界上最大的镍业公司加拿大INCO在中国的最大代理商，取得了良好的收益。这和宁波神化有着一套出色的“期现结合”的商业运作模式是分不开的。实际上，经历了市场的巨大波动后，神化的“期现结合”的商业模式日趋成熟。

　　2004年，神化的销售与采购经历了由“小”到“大”的蜕变，客户数量由多变少，但是交易规模由小变大，“大客户、大采购”模式基本形成。因此，神化历经四五年的培育成长，已经形成了自己独特的经营模式与风格。

　　商业模式是企业的灵魂，中国很多企业的发展都在商业模式上遇到了瓶颈。商业模式与战略选择不同，它具有灵活性、应变性特征，需要企业面对外部环境变迁去不断突破与创新，商业模式的本质就是创新。

　　组织与管理变革

　　宁波神化的核心能力就在于变化，这种变化赋予了神化高度的市场灵活性，但同时也带来一个问题：无论怎样一个企业，组织与管理都是有一定的稳定性，并且随着企业的成熟，组织与管理也应趋于规范化、标准化。对于神化这样一个企业，针对不同的发展阶段，应该建怎样的组织与管理体系并使其保持灵活性特征呢？对于项目组而言，的确是个挑战。

　　组织变革：

　　在神化成立之初，项目组为神化搭建了一个组织体系，这个组织体系很好的运转了两年之后开始出现阶段性问题。当神化的销售额还是在几个亿的时候，集权式的运营架构能够帮助神化高效运转，袁总一个人基本上能够掌控总体的市场操作。可是神化的发展非常迅速，在2003年，宁波神化的销售达到了10.3亿。从一个亿到十个亿的转变对神化的组织结构形成了巨大的挑战。

　　根据神化的现状，项目组对神化的组织体系进行专项咨询。项目组对神化原有组织进行了调整，特别是进行销售体重组，将内勤人员集中，与业务人员分离，组建结算中心；在销售部门业务界定时，项目组考虑了神化的具体情况，没有按照理想状态下的“以岗定人”的原则，而是将其与“以人定岗”相结合，使销售组织进行平稳过渡。在运营架构上，建立销售、采购、财务三条主线，并适当授权，建立有机运营体系，以分担袁总压力。经过组织变革，神化顺利化解成长压力，并初步建立核心管理团队。

　　管理变革：

　　项目组在调研中发现，作为民营企业家，袁总虽然有一流的市场感觉，但是缺乏管理思想，要建立比较规范的管理体系，单凭项目组的推动还是有一定的难度。因此，项目组决定以

信息化为手段，逐步推动神化管理走上正规。通过信息化管理实施，把神化的业务流程优化，并且相对固化，使得管理者与员工在信息化应用中不自觉的形成流程惯例，同时使各级管理者及时全面的掌控信息，并对市场做出快速反应。

　　项目组先后在神化引进了我们长城战略咨询自己开发的知识管理软件KMP系统和国内某知名软件公司的流程管理系统。项目组在业务管理和信息化管理上双管齐下，一方面以长城战略咨询为主导，在公司全面推广信息化，包括硬件配置和软件初始化；另一方面组建业务管理部门，并提出2004年是基础管理年，依托业务管理部门，对公司业务流程与管理制度进行重新梳理。由于国内业务流程管理软件并不成熟，长城战略咨询在此咨询过程中实际上也面临软件的改造问题，注入管理思想，完善软件管理功能。应该说，项目组为此付出了巨大的努力，并克服重重困难，在2003年底帮助神化实现销售业务管理的信息化，大大提高了神化的经营效率和管理水平。

　　面临神化公司的高速增长，管理需求仍然十分迫切：采购流程与管理仍需完善，人力资源管理问题也日益突出。未来神化还将面临薪酬与绩效管理体系的重建、高级人才引进与老员工培养等诸多问题。而在组织体系上，事业部雏形初具，新的一轮变革又将来临。

　　总结

　　做为宁波神化的战略合作伙伴，在短短的五年时间内，长城战略咨询与宁波神化共同承担了成长的压力、经历了变革的阵痛、品尝了成功的甘甜。从公司筹建、战略方向把握、商业模式的创新到组织与管理的变革，无不留下长城战略咨询的脚印。“培育行业领袖，引导行业未来”是长城战略咨询的咨询理想，我们将为此而不懈努力。