案例-以绩效管理为切口 香江集团变革进行时

　　本报记者 刘永 发自广州

　　在企业转型期，企业领导者充当着船长的角色。船长必须担负领航与调度的工作。领航主要是确定企业发展的方向，包括经营范围、经营方式、经营项目等等。

　　调度就是根据企业的发展方向做好人力、物力的配置和调整，包括资金的投放、企业 的管理、制度的构建等等。

　　这是香江集团CEO翟美卿——一位女CEO的看法。

    变革的传统

　　在这位女CEO的带领下，成立于1990年的香江集团，开始仅以经营家具生产及流通为主，现在已成为以“家居生产流通、

房地产与商贸市场建设、

能源与资源”为主业的跨地区多元化经营的大型企业集团。

　　集团多元化逐步明朗，在翟美卿看来，管理方面成为香江的薄弱环节，内控机制不完善，总部职能不明晰，绩效、薪酬管理缺乏系统规范……

　　改善、改良、改变、改革，香江开始逐步完善管理，引进办公自动化、全面预算、企业资源计划、财务软件等一系列项目。

　　这一次，在人力资源管理方面，香江选择华信惠悦，并确定从绩效管理角度切入，作为整个管理机制完善的突破口。

　　1990年以来，香江几乎每2年就完成一次变革,从集团产业多元化到优化公司内部管理，这一次，是人力资源方面大的变革，引进绩效管理。

　　分管人力资源的南方香江集团副总裁翁曼红接受记者采访说。

　　在每一次的变革中，人力资源部门都不仅仅是一个辅助者的角色，而是一个战略变革的推动者，更多的基于新战略的实施。

　　在2005年的年会上，在翟美卿领军下，由法律、财务、外聘专家、核心管理层等7人组成的战略委员会，提出要在2005年进入能源领域，进入煤、铁等产业，并购和参股都在考虑范围之列。

　　这是一次多元化的变革，翁曼红所带领的团队则从人力资源角度出发，为管理层做好该行业人力资源方面的分析，“先人后事”原则，先考虑这个行业的专业人才、机制以及后备力量。

    绩效管理变革

　　随着香江集团产业领域的逐步稳定，如何让企业获得更大提升的问题逐渐被提到议事日程。对外的扩展要有健全的内部管理机制作保证，提升内部管理成为公司实现进一步发展的突破口。

　　针对整个公司绩效管理的现状，集团管理委员会确定引进咨询公司进行绩效体系设计。

　　2004年6月，香江集团开始和华信惠悦实质接触寻求合作，2个月后,香江集团绩效管理咨询项目启动大会在集团总部举行，在翁曼红看来，这是集团在管理上的又一次创新举措。

    项目进行时

　　在香江集团，绩效管理变革被分解成三个阶段：

　　项目启动阶段，完成项目计划的制订和对公司业务及人力资源策略的了解工作，对公司的人力资源策略提出框架性的意见和建议。

　　在这个阶段，项目组主要制订目标，先制订集团总目标，再逐步分解到各事业部和项目公司。

　　人力资源部门先是在中高层宣导，再逐步深入到公司每一个员工。让集团上下都知道，自己正在做的事情对集团有什么贡献，很清晰地把自己的工作和集团的战略联系起来。

　　在人力资源部门，成立了一个绩效工作小组，把各个事业部和几十个项目公司跑个遍，让这些公司的管理层知道，在未来的一段时间，公司将进行变革，需要他们做哪些方面的改变和配合。

　　这是一个逐步被接受的过程，怀疑——接受——欢迎。

　　从目前的效果来看，翁曼红介绍，这个产业多元化的集团，上上下下都清晰各自所在的工作岗位在这辆快速行驶的战车上发挥的作用。

　　对于集团来说，这是一个管理能力的提升。

　　第二阶段，致力于完善人力资源管控模式和薪酬福利体制，并为前一期绩效管理体系建立起相挂钩的激励机制，这些将为整个绩效管理体系的推行补充弹药。

　　在绩效管理体系设计阶段，要完成的工作包括四个方面：建立绩效管理体系、流程和工具；确认关键绩效指标；设计绩效评估方式和工具；设计绩效评估结果和薪酬的联结。

　　当然，核心岗位和在同行面前具有

竞争力的薪酬是刺激员工进步的两个砝码。

　　翁曼红举例说，在新能源领域，这是集团未来的利润增长点，集团会把先前各个产业优秀的员工选拔到这个新业务单位，这是一次在职位和薪酬上的提升；对于新招募的员工，也会在薪酬方面优厚于同行。

　　对于集团，一个全员的激励机制也非常重要。

　　在香江集团房地产项目推出新楼盘的时候，集团所有入职一年以上的员工，都可以在一定时期内享受8折甚至7折的买房优惠，这可是看得见的实惠。

　　第三阶段则是沟通培训。

　　为保证所涉及的绩效管理体系的有效实施，华信惠悦设计沟通方案，包括与公司中、高层及一般员工的沟通，开展全面的沟通和培训，并监控项目的进程，不断修正项目方案设计。

　　项目所涉及的范围包括集团总部和3个试点二级公司。

　　至此，一个完整的绩效考核体系终于在香江集团总部和事业部经营管理层初步成型。