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博锐管理:案例-阿尔卡特员工为什么会离开TCL


http://finance.sina.com.cn 2005年10月26日 11:09 新浪财经

  实施并购整合,其基础是让所有的员工都能稳定下来。而这个稳定的基础就是薪酬待遇的稳定。

  2004年,在TCL与阿尔卡特合资的TA公司有600名原阿尔卡特员工。但据最新的消息,这些人“差不多都走了”,包括高层管理人员到市场等部门的经理及普通员工。

  为什么会出现这样的情况,关键在于TCL公司在和阿尔卡特员工的融合上出了问题。这对于其他急于通过并购完成“出海计划”的中国企业来说,具有标本意义——据最新的媒体报道说,自从被联想收购后,IBM PC大中华业务团队有超过三成的员工选择了离开。

  薪酬是融合的基础

  企业在并购过程中会出现众多不确定的因素,比如文化的认同、心理的落差等等,而在这些因素中,薪酬福利对并购企业的员工的利益关联来说要比学习、发展、工作环境等等紧密得多。所以,在实施并购企业文化融合过程中,其基础是让所有的员工都能稳定下来。而这个稳定的基础就是薪酬待遇的稳定。企业在实施并购整合时,应该尽早将薪酬方案明确化,让薪酬结果清晰以减少员工的猜测与恐慌。

  据了解,在TCL并购

阿尔卡特手机业务过程中,当初为了稳定原阿尔卡特员工的心,TCL在新公司设立后,一直都保留了原阿尔卡特员工的薪酬待遇。由于当初并购的时候并没有对这种制度有明确说明与解释,一直成为原阿尔卡特员工猜疑的问题。后来,TA公司又宣布实施统一薪酬制度,这必然导致原来阿尔卡特方的员工产生心理落差,纷纷离职。

  并购后薪酬模式的选择

  一般来说,并购后的新企业会出现三种不同的薪酬制度:

  Q+R=Q: 当Q代表强势企业,R代表弱势企业时,Q在并购R的过程中,可能对R实施这样的薪酬制度,通过并购完全颠覆R原有的文化。比如雅虎并购3721。

  Q+R=X:当Q与R两个企业在实力上势均力敌时,他们的并购最终会出现第三种结果,这个结果可能是吸呐了双方文化以及薪酬制度的优点,也可能是全新的文化与制度。比如HP并购康柏。

  Q+R=Q+R:当出现蛇吞象,或者出于其他考虑时,两个并购企业就可能是实施类似“一国两制”的文化和薪酬制度。

  原阿尔卡特手机员工在被TCL收购后不久,就爆发了“离职风波”,正是TA公司在对所选择薪酬制度的调整中发生的。TA公司最早实施的是Q+R=Q+R模式,后来又选择Q+R=Q 模式。在这种转化中,有很多东西是无法让原阿尔卡特手机员工接受的。

  阿尔卡特作为跨国公司,其战略在于培养人才,放长线钓大鱼,所以在对员工的薪酬制度上,采取的是高底薪低提成的制度。在这个制度下,原阿尔卡特手机员工已经习惯于让公司承担风险,个人抗御风险能力和承受能力不强。而TCL手机一直采取的是低底薪高提成的薪酬制度。所以,当TCL掌握TA的话语权后,在变革薪酬制度方面,就会让原阿尔卡特销售人员的压力陡然增加,薪酬风险加大,因不适应而选择出走。

  对强势企业并购该怎么做?

  原阿尔卡特销售人员众多员工的出走,对于求贤若渴的TCL来说显然是一笔不小的损失,因为当初收购阿尔卡特,也比较看重这些人才。

  那么像TCL一样的中国企业在并购那些强势的企业时应该注意些什么呢?

  从TCL的教训中看,应该尽量实施Q+R=Q+R方案。一个重要的原因是,目前中国企业和很多强势企业还存在很大差距,若Q+R=Q模式很难被并购进来的企业人所接受,比如TCL在并购阿尔卡特手机时候的文化对撞;若实施Q+R=X方案,是更麻烦的事,需要重新探索新的制度和文化,对于中国企业来说,条件还不成熟。

  当然这是表面上的分类,在实际的并购操作中,还会有不同的运作方式。


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