周末画报财富版：案例剖析-本田为什么会成功

　　我们通过理论概括和简化来描述的事实，不管如何精确，都只能是对事实某一部分的归纳和解释。一如对“本田为什么会成功”这个课题，不同的专家会给出许多不同的答案。以其中之一便想复制本田的成功是不现实的，只有采用综合的视角，并结合企业的实际进行融会贯通，方能最大限度地转化为企业生存发展的血液和力气。

　　撰文 马浩 北京大学中国经济研究中心管理学教授

　　编者按：

　　在当下的中国商业界，管理在某种程度上被

神话化了。管理的神话有两个主要表现形式，一个是所有的问题都可以归结到某个关键因素，认为掌握了某一观念、理论、工具就能成为卓越的企业 ; 一个是引进来的新管理理论都宣称是颠覆性的、完备的系统，从没有人强调这些理论只有融会贯通才能发挥作用。

　　有一位中国人文学者曾经通透而敏锐地分析该如何看待和应用科学。他写道，对本学科用途的说明，通常有两种：一种是，科学可以解决问题，但就如中药铺里的药材可以给人治病一样，首先要知识完备，然后才能按方抓药，治人的病;另一种则是，本人所学对于现在人类所遇到的问题马上就有答案，这就如卖大力丸，这种丸药百病通治，吃下去有病治病，无病强身。这两种方式，哪种是对的不需要再多说什么。对于管理，我们的正确态度也应该是，我们学习各种管理方法和理论就像是在“完备药店的药材”。

　　北京大学

中国经济研究中心的管理学教授马浩用管理学历史上知名的本田案例来为我们解释各种管理学理论解释的有效性和局限性，告诉我们管理为什么应该是采用综合的视角、为什么要从整体上进行把握。尽管他的分析使用的是严谨的学术方式，但这篇文章却值得管理实践者仔细阅读，因为通过这个案例他让我们真正理解管理理论的“药材”，让我们不再短视地、以“马上就能用”的态度看待管理理论和方法。

　　本田效应

　　现实世界商业竞争复杂多样，自有其自然规律可遵循，并不以理论界定为线索来规划自己。我们通过理论概括和简化来描述的事实，不管如何精确，都只能是对事实某一部分的归纳和解释。正如盲人摸象的启示，一个丰富多彩复杂多变的战略现象往往需要从不同视角和切入点来观察才能得出相对比较全面的了解。这也正是为什么我们需要采用综合的视角来考量企业卓越经营绩效的主要原因。

　　我们可以用战略管理文献中著名的“本田效应”来看不同理论解释的有效性和局限性。“本田效应”曾被战略管理学名家亨利·明茨伯格夸大地称为“整个管理文献中惟一被验证的事实。让我们来看一看不同学派的学者们对“本田效应”是如何解释的。

　　众家纷纭

　　针对本田公司在20世纪60年代开始相继进入美国和欧洲

摩托车市场并逐步发展扩张的现象，首先是在波士顿咨询公司为英国政府提供的研究报告中得到正式分析。该报告的研究主题是为什么日本摩托车厂商能够在欧美市场长驱直入，而本地厂商则节节败退。波士顿咨询公司的报告使用了很多正规的(主要是经济学方面的)分析，并得出结论 : 本田从大规模生产中获得的经验曲线效应使本田在成本上比西方老牌企业享有竞争优势、成本优势和后来创建的其它优势，比如良好品牌形象，新的销售渠道等，奠定了本田在世界摩托车市场的成功。波士顿咨询公司的报告充分展示了对战略现象背后的逻辑关系进行系统和正规分析的力量和魅力。

　　后来，这种理性分析遭到斯坦福大学管理学者理查德·帕斯卡尔的质疑。帕斯卡尔提出的“本田效应” 轰动一时，至今仍被奉为战略经典。帕斯卡尔对负责当年本田公司进入美国的几位高级主管的访问调查表明，本田进入美国市场的实际故事与波士顿咨询公司报告中展示的逻辑清晰的图景相差甚远。在这个渐进演化的过程中，出现了许多失误、短视和惨败；也出现了许多学习、改善、调整和提高，当然也少不了运气。真实的现象似乎就是本田跌跌撞撞，歪打正着的走运历程。这就是理性背后的“本田效应”。

　　根据帕斯卡尔对本田故事的描述，明茨伯格认为本田摩托车进入美国市场的案例是“自生战略”的经典代表。也就是说，战略不是提前设计出来，而后付诸实施的。恰恰相反，战略制定和战略实施是密不可分的。战略的制定、修改、实施、完善都在同一个过程中同时进行，靠的是战略管理者的思考和计划，学习和调整，更靠他们的即兴发挥。虽然明茨伯格大肆宣扬“本田效应”的战略意义，理查德·鲁梅尔特却认为“本田效应”的战略含义不应该被无限夸大。根据资源本位企业观，他指出本田老板本人的独特才能和公司的资源与能力、他们在技术操作领域的实力，才是本田制胜的法宝。

　　同样，普拉哈拉德和哈默尔对本田成功的解释是 : 本田通过建立、使用和放大它的核心竞争力(小型发动机的设计和制造)，来实现它的战略意图，它对统占全球市场有着疯狂的迷恋。乔治·史托克和他在波士顿咨询公司的同事对于核心竞争力的解释做了进一步的提升。核心竞争力虽然使本田能够同时参与看起来似乎互不相关的业务市场，比如汽车和家用割草机，但是，使本田和对手区分开来的还有企业能力，企业的动态管理能力，比如，管理4S店，广告商关系，供应商关系的能力和迅速实现新产品开发和产品转型的能力。核心竞争力和动态管理能力代表了两种不同但又互补的战略要素。

　　熊彼特创新理论把本田摩托车进入欧美市场初期成功的观念归结于创新，在小型发动机方面的创新和对小型摩托车市场的创造和占领。它所创造的小摩托车市场在一方面增大了整个摩托车市场的范围，也给生产大型摩托车的企业一个警示。这样，本田摧毁了旧有的产业均衡，它也建立了新的细分市场，并在新的细分市场中建立自己所控制的生产、销售和服务的产业技术标准。

　　从产业结构分析的角度来看，本田在设计和制造小型发动机方面卓越的技术素质以及它在小型摩托车市场上的强势地位对后来者构成了强大的进入壁垒和流动壁垒，有效地阻碍和屏蔽了其它新老对手在该市场对本田的威胁。当然，我们永远不能低估日本企业取胜全球市场的决心。在开始进入美国摩托车市场时，本田似乎显得有些短视和准备不足。但是，我们也要清楚地认识到本田对美国市场作出的战略承诺和献身投入的事实。日本政府和本田的出口商均建议本田先在东南亚市场练兵，然后进军美国市场。本田对此置之不理，本田本人的远见使它的公司决计要强攻美国市场。正像在影视圈，不在好莱坞走红，就很难成为世界级的电影明星一样，在摩托车或汽车业，不在美国市场立足，很难自称是业界大腕儿。

　　本田效应的启示

　　纵观本田效应，是哪一个最重要的单一因素导致了本田在美国摩托车市场上的成功呢？战略还是运气？核心竞争力还是动态能力? 效率、资源，还是市场定位？是它们创造了什么全新的东西，还是只比原来更好更便宜？

　　事实上，没有一个因素能够完全解释本田的成功故事，但是每一个因素又都是多多少少有用的。

　　本田效应至少能给我们两个启示。首先，成功的企业，无论是有意的还是自然而然的，通常在多方面都很优秀，它们往往拥有一个比较全面多样的竞争优势集合。

　　其次，采用多个理论视角来观察和考量某个战略现象，可能会有助于我们对该现象从不同侧面进行详尽的分析，从而得到更加全面和深入的了解。

　　管理智库

　　综合地看待成功

　　管理理论通常是时髦买卖，或买卖时髦的买卖。每当一个“新理论”或“最新优秀实践法”火爆出炉的时候，炮制者无不刻意强调它们如此之“新”，强调只有这一种新理论能够摧枯拉朽，将所有“老理论”、“旧思路”、“过时的胡言乱语”扫荡殆尽，取而代之为新的正统。事实上，所有的理论都有缺陷，需要接受置疑和证伪。与此同时，我们还是能够通过探索不同理论之间的联系和整合的可能，来增进我们的知识。不同理论的有机整合可能会比任何一个单一因素理论更好地夯实持久竞争优势和企业的长期卓越经营绩效。

　　单一因素理论，不管多么优美和强大，都是管中窥豹，失之一隅。而依靠单一的竞争优势来获得企业卓越经营绩效的长久，亦是岌岌可危。 通常是，最具有战略性的东西是在不断变化的。市场强权、效率、创新、战略承诺，以及独特资源，无论多么有价值，都只不过是手段而已。最终的目标是取胜。为了实现这个目标，一个企业需要多种竞争优势，它的竞争优势集合必须随环境变化而调整。为了帮助企业实现这个目标，任何有关竞争优势的理论和视角都应该受到考察，并在各种互补和替代关系中进行比较。一个好的理论整合可以放大单一因素理论的效果(而不是去替代它)，并可以增大战略管理者的选择余地和空间。