案例-从8周到72小时 宝洁如何网住消费者需求

    网络使用户的消费行为变得迅速而复杂。企业不但要对这种变化保持高度的洞察力，还必须具有强大的动态反应能力，对千变万化的用户行为做出迅速甚至实时的响应才能留住客户。要达到这种响应速度，不仅需要企业自身的努力，还需要渠道伙伴和企业员工的共同努力。

　　今天，宝洁向130多个国家中的将近50亿消费者销售着大约250个品牌，包括帮宝适纸 尿裤、潘婷护发产品和汰渍洗衣粉。它在80多个国家设立了办事处，其106000名员工在2001财年创造了392亿美元的收入。

　　要在竞争高度激烈的消费品行业中领先，就要求宝洁能摸准全球消费者的脉搏。从芝加哥到加拉加斯，从布鲁塞尔到北京，宝洁的产品开发人员和销售人员必须要比竞争对手更了解消费者的需求。宝洁也必须将这些需求与创新力量相衔接，帮助他们迅速地生产出可满足客户需求的新产品和新解决方案。

　　为加速产品上市，宝洁面临着一个

供应链挑战:高效地与在全球销售其产品的数千家零售商联系。从最小的杂货店和街角商店到大型超市和会员商店，宝洁需要通过遍布全球、成熟度不一的分销系统供应其产品。而在这过程中，宝洁必须严格关注成本的管理，以便能使产品对消费者来说有较高价值，对宝洁来说能获得较高利润。

　　8周到72小时

　　宝洁确定了以Web和互联网为标志的新数字战略，涉及业务运营的所有方面：了解消费者、优化供应链、消除非增值成本并提高员工效率。

　　宝洁现在正执行在线消费者研究和理念调查，这大大减少了收集和分析消费者意见的时间，降低了成本，使宝洁更快地将消费者愿意购买的产品推向市场。“一两年前，我们在全球进行数千理念测试和消费者调查时，需要6到8周时间。”宝洁公司的总裁兼首席执行官A.G.Lafley说，“今天我们在48到72小时内即可完成大部分理念测试，可靠性相同甚至更高。”

　　宝洁希望扩展零售范围并以更低成本提供更优服务，因此它采用了一个思科公司提供的名为“网络订购管理”的在线系统，使零售客户能随时随地直接与宝洁相连。这一网络使零售商能全面访问宝洁的促销、库存和日程安排信息，同时能方便地在网络上提交并管理订单。

　　“凭借网络订购管理，我们不必在店中安排销售人员也能达到同样的服务范围。”CIO兼企业间业务官Steve David说，“零售商很喜爱它，因为其成本只是以前的1/10甚至1%。我们现在通过网络订购管理处理的业务占总业务的2%-3%。我们的目标是在未来两三年，使我们的大部分交易在网上进行。”

　　宝洁正使整体供应链管理方式更加以客户为中心。宝洁全球业务服务部总裁Mike Power说：“当消费者走入一个零售环境，他们希望在合适的时间、地点获得合适的产品。他们不希望出现缺货现象。这会使他们失望，使我们损失销量。基于实时数据的系统使我们能做得更好，即更少的缺货现象、及时供货、提供更受消费者喜爱的产品，使消费者更为满意。”

　　宝洁开始在公司内部逐步向电子文化发展，让几乎所有员工与网络相连，提供自助服务应用，包括范围广泛的电子员工应用—在线福利登记、薪金管理、股权使用等。公司还实施了“快速学习”，这一知识管理解决方案可在一个中央位置存储关键信息，让员工能方便地访问这些知识，做出更明智的决策，并使项目得以更快完成。“我们是为了实现业务成效而使用技术，获得更低的成本、更快的决策制订和更为高效的机构。”Power说，“在电子员工领域，我们应用实施的成本比前两年降低了20%。而在供应链方面，我们相信可将库存的天数减少一半。”

　　扩展数字功能

　　“更好的连接使我们形成了与消费者、客户和员工间更紧密的关系。业务决策过程也有所加快。信息技术是实施我们所有业务战略的一个关键组件。”David表示。

　　宝洁公司总裁兼首席执行官A.G.Lafley说:“到目前为止，数字战略对我们最大的影响体现在服务、成本和速度等方面的改进。凭借互联网的方式，我们正提供更出色的消费者服务、客户和供应商以及员工服务。”

　　这些具体成效包括：基于网络的理念测试和消费者讨论，过去占用8周时间，现在只需不到72小时，可靠性相同或更高，且成本大大降低了；供应链改进带来了更优服务、更高效率和更低零售商成本；网络员工服务已在部署的头两年将运行成本降低20%。

　　宝洁的目标是扩展数字功能以改变完成业务的方式。例如，“智能产品打包”是一个高度创新的系统，将使公司能从消费者角度来看待供应链。智能产品打包将在店中每一产品中都内嵌一个芯片，提供多于当前标准条码的信息。通过创建一种简便的在工厂、供货卡车和商店中跟踪产品的方式，此创新会大大提高供应链效率。智能芯片技术会减少缺货现象、更及时地供货、提供更出色产品并为消费者提供更优的用户体验。

　　案例分析

　　网络带来协同效益

　　互联网时代，带给人们的不仅仅是技术和资讯的普及，更多深层次的应用正在悄然发生，技术发展到一定层次将会影响企业的策略。 - 撰文：AMT-企业资源管理研究中心咨询顾问　杨俊

　　如果有人问快速消费品行业的核心在哪？很多答案：渠道、终端、品牌等等。因为每个企业所处的阶段和环境不同，竞争的策略也会有差异，核心自然也就多方面。

　　但无论策略如何改变，唯一不变的核心是客户的需求。无论供应链多长，中间环节能产生多少增值，最根本的购买力还是来自消费者。消费者的喜好，决定了一个品牌一个企业的生存或发展。

　　那零售商的核心在哪？同样也会有千种答案，现金流、网点数、布局、配送、陈列等等。但这些的根本又在哪里？是覆盖最大量的消费者。

　　平衡成本与个性化

　　“要在竞争高度激烈的消费品行业中领先，就要求宝洁能摸准全球消费者的脉搏。”这句话是宝洁整个管理策略的核心所在。

　　由于我们所处环境是网络时代，消费者产品资讯的获得越来越容易，而竞争导致的产品丰富又加剧了消费者对产品的挑剔。商品经济越发达的地区消费者越理性化，越难说出good，因此满足个性化消费是宝洁的一个挑战。

　　经济全球化的一个好处是资源全球配置，降低成本。而对于一个成熟的行业，没有真正的高科技，不能做出别人做不到的产品，竞争就越加激烈。单位人员成本和利润贡献率成为公众公司优秀与否的一个衡量指标，因此成本也是宝洁面临的另一个挑战。

　　这两个挑战通常意义上是相互悖论，但供应链问题就是在矛盾的博弈中获得双赢的均衡。互联网技术对供应链核心价值就在于这种技术能突破这种悖论，创造商业奇迹，也就是说技术发展到一定层面将改变公司的策略。

　　案例中介绍到宝洁的网络订购管理，也就是用B/S的客户终端代替驻店代表，实时完成零售终端的订货请求。而宝洁通过对这成千上万家零售终端的订单进行分析，发掘某个地区某个时间段最受消费者欢迎的产品类型，找出吸引消费者的因素。

　　这个系统有多层价值，既满足零售商快速订单补货的要求，又满足产品开发人员对市场需求的发掘，满足订单处理人员繁忙而错乱的订单处理和分配，缩减驻店代表数量减少人力开支等等。

　　这个网络平台的应用，使宝洁与消费者得以保持“零距离”的接触。

　　数据共享是关键要素

　　利用

电子商务改造传统企业业务模式，其核心就是供应链的协同效益。协同是开展电子商务的一个根本目的。

　　国外的电子商务已经跨过了简单的网上交易，电子商务的下一个挑战更多的要求整体商务的流程，内部要求公司与公司间进行更好的交流合作，外部延伸到客户、供应商以及所有的合作伙伴。通过信息技术交流为工具，达到彼此之间完整的合作，其中包括供应链管理，销售和出售管理，后勤和交付，售后服务和其他水平商务管理(例如知识管理，金融)，最终将全部归结为电子商务管理策略。电子商务协同的最终目标是敏捷，核心是速度—企业快速地处理决策制定和操作流程的能力。

　　这种协同模式正在逐渐渗透到企业。便利店7-11的使用更是反映了这一趋势。7-11于1973年进入日本，1980年中期该公司就以销售管理系统(POS)取代了老式的收款机。后来，7-11投入巨资开发了一个企业内部流程管理和供应链管理的系统，加快订单传送、意见传达和信息反馈。这一系统把供应商、便利店、员工甚至银行连成一体。其就是利用B2B协同式的平台使企业的业务流程和其相关的供应商或业务伙伴结合在一起，因此对运营效率的提高起到积极的促进作用。

　　现在，宝洁为了获得更突出的核心

竞争力，保证其优势地位，同样利用IT技术来改善供应链管理。毕竟，现在企业之间的竞争焦点已经是供应链竞争。

　　就目前而言，网络订购管理作为一种电子商务技术应用于企业之间的协同，从技术上来说并没有大的问题，但真正的难点在于让供应链上的企业从以前的利益博弈走向利益的共享，从业务和商务上真正能做到共享一些数据，以电子流程化操作代替人员的操作，即业务流程的优化、固化和实施。

　　要解决这个困难，不仅仅是管理理念、电子商务技术所能完成的，而是更多依靠企业本身在供应链上的实力和影响力。这似乎又回归一个基本命题，技术能带给商业改变，但永远不能取代人在商业中的根本位置，传统商业规则依然生效。