周末画报：百胜CEO罗维克与麦当劳的速度决胜

　　

百胜CEO罗维克与麦当劳的速度决胜(图片来源：周末画报)

　　Yum Dynasty？！

　　百胜王朝？！

　　百胜王朝的崛起，撼动麦当劳金色拱门？

　　大卫·诺瓦克(David Novak)，百胜掌门人，选准战略重地，以迅雷不及掩耳的速度求增长，实行多品牌联合手法，打了一个让人措手不及的“速战”。速战取胜，但并不意味着速决，连锁快餐业的战争，在更复杂的情况下，蔓延战火……

    撰文：布浩

　　无法回避的共同危机

　　连锁快餐业，在21世纪，开始面临消费者意识觉醒的质疑。当世界上出现“肥胖经济学”(The Economics of Obesity)的领域时，当有经济学家甚至为此发明一个新名词“肥膏经济学”(Lardynomics)时，连锁快餐业面临的已是不容忽视的社会经济“拷问”。

　　与此批判立场南腔北调的，却是连锁快餐业在口诛笔伐之下的依然蒸蒸日上。麦当劳虽已是首当其冲的诉讼对象，而肯德基却在麦当劳树大招风的身旁，茁壮成长，发展壮大的速度之快，让人侧目。

　　实际上，麦当劳是全球最大的连锁快餐巨头，就其全球3.2万家的餐厅数目来讲，却非全球最大的餐饮集团，而百胜集团(Yum!)在全球一百多个国家拥有超过34,000 家连锁餐厅和84万名员工，其旗下包括肯德基、必胜客、塔可钟(Taco Bell)、A&W及 Long John Silver's (LJS)5个世界著名餐饮品牌。

　　百胜集团掌门人罗维克，在这场麦当劳充当最大箭靶子的舆论战中，开始感受到了多品牌联合的好处，他说：“我们集团主要的策略之一，就是要成为多品牌集合的领导者，也就是让消费者在一家餐厅中可以享受到两个

美食品牌和更多的选择。这位作风平易近人、笑容可掬的CEO，虽同样身处严峻的产业环境中，却似乎不至于同样捉襟见肘，而是有更大的灵活应对空间。

　　对比之下，麦当劳境遇可谓屋漏偏逢连阴雨，公司前任CEO坎塔卢普于2004年4月猝然心脏病去世之后，其继任者查理·贝尔(Charlie Bell)亦因癌症于2005年初去世，这看似巧合的背后让人们很自然联想到长期与汉堡为伍对健康有怎样致命的伤害。双重打击之后，麦当劳现任CEO吉姆·斯金纳必须应对肥胖诉讼潮以及快餐是否致癌的论战……

　　马里兰大学教授乔治·李泽尔(George Ritzer)在其著作《社会的麦当劳化》(The McDonaldization of Society)中，揭示了麦当劳的经营模式所蕴含的效率至上，强化控制，可预测和可计算的本质，而这一切均是非人性化的，无视个人的感受。

　　关于连锁快餐业所受的这一诟病，只能说是整个行业共同肩负的重压，而不仅仅限于麦当劳而已。行业危机，任何人均无法置身事外，连锁快餐业，在这个意义上来说只能共同面对挑战。百胜集团除了全力开发健康品牌食品并向新兴市场快速扩张，同样无法保有岸上观火的姿态，这是一个共有的难题，而且似乎难有圆满的解决方案。

　　笑容背后的执行

　　1997年百事集团剥离其旗下连锁快餐业务，这也是百胜集团诞生的伊始。罗维克也随这次剥离而成为百胜集团的顶梁柱。1999年，罗维克接替以强硬作风著称的Andrall Pearson，成为百胜集团的CEO，并于2001年兼任董事长一职。

　　快餐行业为服务性行业，而罗维克首先带来的是百胜集团整体管理及服务风格的改变。罗维克个性随和，平易近人。在他看来，员工的士气极为重要，开心的员工，才可能对客户有优质服务。他以身作则，在日常管理中加强对员工杰出工作的点滴激励；另一方面，对于特许经营商，他同样重视友好关系的维持，对比百事集团之前对于特许经营商关系网络的忽视，罗维克深知它们对于百胜品牌的极大重要性，百胜连锁加盟店的经理人，拥有百胜股票期权。

　　罗维克的眼中，百胜的企业文化必须有自上至下的欢快积极气氛，上至管理高层，下至特许经营商，大至企业品牌，小至每一个前线员工，均须有快乐形象，以提供积极的服务。针对麦当劳的企业理念—Q、S、C+V，即优质(Quality)、服务(Service)、清洁(Clean)、价值(Value)，肯德基则在全球推广“CHAMPS”冠军计划，包括Cleanliness、Hospitality、Accuracy、 Maintenance、 Product Quality及Speed。

　　笑容，是罗维克的招牌标志，而他更想把笑容灌注入百胜的企业品牌内涵，看似与情感有关的笑容，背后却是极为理性的执行运营思维。

　　罗维克说：“我们一直致力于百胜王朝的发展壮大，而这靠的是执行。我们执行，我们贯彻原则，这些原则围绕我们的业务中真正重要的部分—运营卓越的餐馆，打造产品线，采用优秀营销及广告——我们让客户激动和惊喜，这样子我们才能维持增长。业务若下滑，一般是因为我们放弃自己了解并精通的东西，而去做自己并不熟悉的工作，这样子无异于自残带来的伤口。从这个方面看来，罗维克的笑容固然重要，而更重要的是他的执行力。

　　战略思维指导扩张

　　快餐业以标准化(Standardization)、专业化(Specialization)及简单化(Simplification)的3S标准而起家并壮大，通过先创品牌后发展特许经营的手法，利用外部资源实现自身的发展壮大，在这种滚雪球般的前进中进一步加强品牌影响力，以无所不在的规模经济思维，左右大众饮食消费习惯。

　　在这共同的行业商业模式中，我们更为关注的是，在具体执行实施的过程中，麦当劳与百胜之间到底存在何种不同？战略触觉的敏锐与否，扩张方向的正确与否，决定了扩张步伐的快与慢，直接影响行业地位的变异。

　　目前，百胜旗下的肯德基品牌可以说与麦当劳形成最为正面的竞争态势。比如说，在中国，以加盟方式的特许经营来讲，麦当劳的准入门槛约为330万元，还要预备200万元到300万元的流动资金，投资回报期为5年。肯德基的加盟费是800万元。

　　即使门槛较麦当劳为高，肯德基的特许经营发展速度却如此迅速，目前肯德基在中国已有超过1400家餐厅，如此猛烈的攻城略地，让目前在中国仅有600多家餐厅的麦当劳惊诧，亦让麦当劳作出到2008年实现在中国建立1000家餐厅的计划。

　　同样是扩张，我们却看到战略布局的不同。百胜，极为明显地将中国作为其战略发展重地。何处有充裕的扩张空间？中国，以近4.5亿的城市人口，成为罗维克眼中的桥头堡。

　　麦当劳，虽然从餐馆数目来讲，以全球3.2万家落后于百胜的3.4万家，但百胜年营收却仅为90亿美元，比麦当劳少了近100亿美元，利润只有对方的1/3，利润率也不如对手。百胜去年的利润增幅是20%，这已是很了不得的成绩了，但是麦当劳却已连续两年将利润增幅保持在60%左右。

　　从乐观的角度来看，我们可以说百胜赢了扩张；从消极的角度来看，我们也可以说百胜虽赢了扩张，但并不一定就能真正撼动麦当劳的金色拱门。

　　当然，建立在缜密坚实基础上的成功扩张，让它有可能赢得未来。麦当劳特许经营店的比例是68%，而百胜则已高达75%，这与1997年百胜60%的特许经营比例对照来看，已是一个不可忽视的变数。

　　罗维克对于扩张又是怎么看？增长，难道仅意味着餐厅数的增长，而对于增长的数量与质量，又如何结合并平衡？罗维克，对于同店可比销售额的增长又是否有足够的重视？他表示，百胜将继续保持1000家餐馆/年的增长速度，而同店销售额的增长预期为1%至2%，至于增长的近70%，将在美国以外实现。罗维克说，提升同店销售额，与增开新餐馆，必须兼顾结合。尽管如此，目前百胜的侧重点还是放在扩张上。

　　在美国，市场已经饱和，扩张空间极为有限，任何可能的扩张，就意味着从对手那里“虎口夺食”。单就美国国内来看，麦当劳还是稍胜一筹，以占据餐饮业总销售额6.5%的比例，领先于百胜的4%。而且，麦当劳在其美国老本营，其单店销售额依然是百胜的近两倍。

　　麦当劳与百胜，各有其长短优劣。麦当劳的强势单一品牌，让它足以集中资源强化其品牌效应，而多品牌的百胜集团，却不可没有主次，平均用力，让5个品牌同时发力。目前百胜企业品牌知名度尚不足，靠的还是其旗下主要品牌KFC及Taco Bell，KFC在中国极为红火，而Taco Bell则在印度成为最受消费者信任的品牌之一。全球两大人口大国中国和印度，分别成为百胜的两大阵地，中国人口味偏好KFC，而印度人则开始迷上辣味墨西哥风味的Taco Bell。百胜的品牌驱动战车，可见建立在对本土口味的了解上，而非盲目进军。百胜需要的是多品牌的合力，以多品牌联合的力度取胜。因此，我们可以看到它在中国亦开始推广Taco Bell的品牌，实现物流及供应链方面的整合和集中。

　　以低风险促高投资

　　连锁快餐业的诉讼风险，已成为左右其投资价值的重要因素。除了百胜从地域上来讲的较低风险，其多品牌战略也是化解风险的一大优势。麦当劳的强力单一品牌，在肥胖风潮中会成为最大的靶子，而百胜尚可以凭其可分散可集中的品牌灵活组合，避免首当其冲的命运。

　　罗维克认为，对比麦当劳，百胜的增长更强调投资回报意识，要实现的是在高回报基础上的高增长。百胜2005年计划实现至少10%的EPS增长，保持这一势头，才能发挥百胜目前对于投资界的吸引力。

　　2004年，百胜营收为90亿美元，利润则为7.4亿美元，其中中国市场为它带来了2亿美元的利润以及20%的收入。百胜选对了扩张重地—中国这个高增长市场，这就是百胜股票受投资者青睐的原因。中国尚不完善的法律诉讼机制，也意味着百胜可以避免麦当劳在美国成为众矢之的的命运。而诉讼风险，已成为影响麦当劳股价的一大重要因素，业务重心在美国的麦当劳，对比将业务重心转移至中国的百胜，更容易成为负面新闻的焦点。2003年，百胜的投资回报率(ROIC)为22.3%，高过于麦当劳的9.5%，且差距不小，曾经是蓝筹股的麦当劳，在这方面实在应甘拜下风。

　　百胜股价的红火，也带来了另一种冷思索。中国市场对于百胜股价的极大提升作用，能否在未来保持下去？摩根大通的分析师就曾表示疑问。随着开店数目的剧增，新开店的销售额有可能低于平均销售额，而劳工成本却是肯定递增，供应链方面随着店数的增加，亦需要更多的协调工作；另一方面，对于连锁快餐业管理人才的需求，随着中国本土快餐连锁企业野心的逐步加强，挖角等情况势必出现，这些均意味着更高的人力资源及行政成本。

　　焦点以外的追兵

　　除了大敌麦当劳，连锁快餐业的竞争又有了新的变数。比如说，赛百味(Subway)，这家诞生于1965年的全球最大三明治特许经营企业，在84个国家拥有逾23900家加盟餐厅，在中国也已设立了39家加盟店。

　　从汉堡到炸鸡到三明治，竞争复杂化的背后，是消费者对于品种多样化的需求，以及对于健康饮食的日益重视。据悉，美国人吃快餐外卖的比例已有所下降，消费额已较2000年下降了3%，而在这一下降趋势中，三明治外卖却快速增长，看来麦当劳和肯德基在未来必须共同面对的敌人，就是富有保健意识的“另类”连锁快餐企业，这些企业专攻两大巨头伤疤的宣传攻势实在不容忽视。

　　在百胜的战略重地中国，本土连锁快餐企业的发展，也出现了一种争食城市居民市场的趋势。虽说目前麦当劳及百胜等企业，在中国瞄准的均是一线城市，而先立足于二级城市发展，再转至大城市开拓品牌的中国连锁快餐企业，也让人无法视而不见。

　　比如说，台湾顶新集团旗下的德克士快餐连锁，虽与肯德基同样经营炸鸡业务，却也已在中国大陆开了310多家连锁店，虽曾经与麦当劳、肯德基在大城市中硬碰硬而惨遭失败，但德克士转而选择“农村包围城市”战略，实行差异化营销，同样成就一股不小的力量。这些尚不足与两大巨头同日而语的企业，在未来会否威胁它们在一线城市的地位？

　　总而言之，百胜、麦当劳在未来仅会面临更为复杂的考验，罗维克在成功挑战麦当劳之余，却面临着传统快餐连锁企业的共同危机。随着百胜的迅猛发展，虽然抢占了市场份额，但又会面临更多的挑战和问题。它会不会变成另一个众矢之的的“麦当劳”？或许，不当行业头号霸主，才会是罗维克为百胜作出的明智选择。

　　商评

　　单一品牌VS多品牌

　　谁更适合中国这片土壤？

    撰文：叶秉喜

　　说起百胜，中国消费者可能更熟悉其旗下的KFC品牌，麦当劳与肯德基之间的竞争，从来都是一个让人津津乐道的话题。从全球范围看，麦当劳和肯德基尚不属于一个重量级：麦当劳目前在世界121个国家和地区拥有超过32000家店，全球营业额约198.3亿美元，而肯德基在世界80个国家和地区拥有连锁店数仅为一万一千多家。据美国食品业界研究机构Technomic对2003年全美快餐销售额和餐厅数量的统计显示，麦当劳以全美13609家餐厅，销售额超过221亿美元的业绩排名榜首；而肯德基则以全美5524家餐厅，销售额49.36亿美元排名第7。

　　但我们更想从企业品牌战略的角度来关注麦当劳与百胜，而非仅仅麦当劳与肯德基之间的竞争。在中国市场，麦当劳落在竞争对手肯德基之后，两者在中国市场的争锋结果，业已形成了不容争辩的悬殊落差。我们仔细研究之后，可以发现麦当劳是单一品牌战略，而肯德基所属的百胜集团则是多品牌战略，迥异的品牌战略和中国市场的差异表现有一定的关系。百胜旗下拥有肯德基、必胜客、TacoBell、A＆W及LJS五个世界著名餐饮品牌，在中国市场百胜集团单独设计了一个本土化的品牌“东方既白”。这使得百胜可以通过多品牌协同效应来增强自己的竞争优势。

　　同为餐饮和食品行业，多品牌战略和单一品牌战略有什么区别呢？

　　就百胜所采取多品牌战略的优势而言是显而易见的：占领更多的销售终端和销售渠道；为品牌忠诚度较低的消费者提供更多的选择，同时各品牌具有不同的个性和利益点，能吸引和维系不同的消费群体；降低单一品牌的风险；鼓励企业内部资源的合理分配和品牌错位的合理竞争，激发员工士气，营造更具进取心的企业文化。生产协同，原料统一采购和配送；营销协同，店面共享、交叉销售和联合促销；财务协同，资金的平衡支出；人才协同，跨品牌的协调。同时，这种策略的劣势也是非常明显的：企业既要宣传几个品牌之间的差异性，又要宣传品牌之间的共性从而花费巨大的广告公关等市场推广费用；由于品牌之间的差异化定位及区域市场覆盖的不重叠性使得在渠道上的不能共享，会导致销售费用的增加；而如果各个品牌之间没有严格的市场区隔和协同对外的团队意识，会造成在市场上企业自身各品牌之间相互打架和市场份额的相互挤压，并使市场份额此消彼长。

　　而麦当劳则采取了单一的综合品牌战略。统一的综合品牌可以节省大量的广告、PR等品牌建设的成本；利于集中所有资源全力塑造一个大品牌，增强综合品牌的美誉度、知名度和联想度，使企业显得更专注和专业；综合品牌下的单一产品的市场状况会反哺综合品牌其他产品的市场状况。 当然，综合品牌策略自身也存在着一定的缺点：比如像GE这样的品牌旗下产品类别很多，这样就使得产品的个性得不到充分和彻底的彰显；面对专业的品牌传播的优势，消费者在选购产品的时候更容易想到专业品牌，这样对单一的综合性品牌构成了一定的威胁。

　　实际上，我们发现麦当劳的单一品牌策略在中国以外的市场上是成功的，尤其是在欧美，这跟其品牌的定位和目标消费群体是有关的。但在中国市场上却是以多品牌的肯德基略胜一筹。我们认为，主要有下几个原因：第一，中国是一个具有巨大消费差异化的市场，从南到北，从东到西都有着巨大的差异，这种差异一方面是经济的差异，同时也表现为消费习惯和文化的差异，国内很多企业都尝试在不同的市场采取不同的产品策略和营销策略，麦当劳是一个大众化的品牌，不可能将所有的市场都考虑和照顾到，这是其发展相对缓慢的原因；第二，多品牌策略可以照顾到同一市场上不同的消费群体，比如说在上海这样的地方，百胜推出了肯德基、东方既白、百胜欢乐餐厅等多个品牌，这样使其可以覆盖更多的消费群体，从高端的消费群体到大众化的消费群体，而麦当劳单一的品牌覆盖的人群是有限的，而且没有层次的差异；第三，麦当劳和肯德基在国外都属于非常大众化的消费品牌，但国内却表现出了中等偏上的一种消费能力人群的定位，这是品牌在不同市场的变异；第四，跨国公司进入中国市场需要国际化的品牌同时也需要符合中国本土的品牌，尤其是餐饮这样一个特殊的行业，地域化非常明显，所以多品牌和适度本土化的品牌符合这个领域的需求。

　　从麦当劳和肯德基在中国市场的表现我们可以看出，这两个品牌都针对市场开发出了适应中国市场的产品，本土化的产品。百胜更是针对中国市场推出了“东方既白”这样一个中国品牌，完全的中式食品，目前的经营情况非常不错。包括品牌经营的“始祖”宝洁也针对中国市场推出了完全中国本土化的品牌。从这个角度来说，百胜在中国市场的品牌是成功的。麦当劳更应该针对中国市场的这种差异化，实施在中国市场的多品牌战略，甚至推出符合中国消费群体喜欢的中国本土品牌，以满足不同的消费群体和消费层次。

　　是不是说多品牌一定是未来发展的方向呢？回答是否定的。决定是采取多品牌还是单一品牌战略，要根据产品和行业的属性来定。比如说快速消费品和日化用品适合于采用“多品牌”策略，餐饮行业就属于快速消费的行业，这种策略的一个根本的原因是这些产品类别本身寿命周期很短。而对于家用电器等耐用消费品来说，产品寿命周期本身就很长的特点使其更适合单一品牌(综合性品牌)策略。从全球家电业品牌应用实践来看，家电行业本身即很少采用“多品牌”策略。

　　从这些角度来说，麦当劳在中国市场要快速追赶上百胜，实施多品牌战略是大势所趋。

　　未经《周末画报》授权，不得转载、摘编或利用其它方式使用以上作品。