中圣国脉：案例-牡丹江恒丰纸业企业文化(下)

　　曹勃

    从理念到规范组织管理

　　完成了一系列完整、清晰的理念表述，恒丰人开展了大量的深入宣传工作，对形成的《恒丰企业文化发展纲要》进行了广泛的宣传和辅导，举办了多期企业文化学习辅导培训， 建立了企业文化专员队伍，目的就在于统一全体员工对企业文化理念和建设的认识。通过举办“万人长走”等里程碑式的启动仪式，在员工和社会上传播恒丰绿色、健康、环保的企业文化理念；通过开展年主题活动月，使员工分主题的逐步理解和认同了公司企业文化的内涵。全公司还开展了广泛的读书和学习劳模活动，促使员工岗位成才，营造尊重劳模，爱护劳模，争当劳模的氛围，同时加强企业规范化管理，进一步规范员工工作和行为操守。

　　企业的规范化管理历来是中国企业的一个薄弱环节，中国企业二十多年的经历表明，我们的“成功企业”之所以成功很多是因为某个机遇、某个政策、某个个人……。无论这些企业发展到了怎样的一个规模，它的员工、高级经理甚至老板心中总有一丝忐忑，因为这种成功无法复制，所以企业的未来他们也看不清。他们能够抓住的只是今天、今年的业绩，这也是为什么企业有时候会在个别能人面前妥协，而可以牺牲整个制度和企业文化的原因。他们并不是不懂制度与文化的重要性，只是因为企业家很难看清未来，而且为了业绩暂时牺牲制度和文化也是他们过去在“成功之路”上已经被事实证明为“成功”的一种权谋意识和手段。绝大部分的中国企业不能做强的原因就在于，企业可以靠政府的政策、靠资本的运作而变大，但是中国企业中鲜有能够匹敌世界诸强的强悍竞争者。中国企业的成功依靠的是在某个时段、某个方面的一种相对优势的资源，所以获得了生产成本上、市场覆盖上的胜利。但是缺总是缺少在资源相同甚至资源缺乏时如何与人竞争而获得成功的法宝。企业家的成功创新和机会把握与依靠组织的整体规划和运作而支持企业持续发展、成为常胜将军的能力并不是一回事。后者是在企业家的指挥下，由整个组织对自身命运的精心策划和安排，是对组织所掌握和未掌握资源的集约化的精耕细作和开发。

　　组织高于一切

　　通常，中国企业特别是老国有企业都又这样的通病：企业的高层不愿意被组织的制度、流程来约束其个人行为；而下面的员工又有一种排队和依赖的思想，希望可以从高层那里得到一些“特别关照”；企业里的管理干部只能上不能下。恒丰的领导班子却清楚地意识到，只有靠组织流程的设计和管控能力获得的成功才是可以被源源不断地复制的。让组织的制度和流程来反映企业文化的宿求，让所有的人都归于组织的制度和流程之下，让每个人都能按照组织的整个流程设计来发挥个人最大的能量，这样才能使恒丰的文化落到实处，让个人的发展目标与企业的发展目标融于一体。不打破这种旧观念，不把所有的人员都置于组织之下，企业就不可能拧成一股绳，企业的未来也就无从着力。

　　2003年的恒丰纸业集团连同股份公司共有职工3000多人，其中集团总部高管10名，中层部门35个、中层管理人员51名。经过顾问与企业领导层的多次沟通、研讨，总部的高管缩减为7名，中层部门缩减到11个，而中层管理人员则大幅精简至11名。同时，股份公司则强化了对关键职能部门的管控力度，对人员实力进行了扩充。整个公司的中层部门缩减了一多半，中层管理队伍缩编了近一半。但由于划分了较为清晰的部门职责，并对全部的中层管理人员实施了就地免职、全员招聘的办法将原来坐在办公室里的管理人员都充实到了一线队伍中，整个公司管理能力由此得到了加强。

　　经过一年的磨合，恒丰的高层领导、各级管理人员和员工们对公司确立的文化理念进行了各种形式的沟通和研讨，在更多的工作细节中渗透了企业所追求的愿景、担负的使命和公司的精神，员工们也更加真切地感受到了文化管理带给企业巨大转变。通过细化和调整各种企业的制度、流程，员工们也更加认识到：文化管理是企业管理的最高形式，但这并不意味着企业就不在需要制度了，不再需要规范大家的行为了。而是将文化的理念渗透到了更加细致的管理中，让员工们通过日常的生产劳动充分体验企业的文化理念和价值取向，让企业的成功增强大家对文化的认同，从而更加自觉地用企业的共同愿景和价值观来约束自己的行为。

　　从企业依靠能人创业转型为规范组织运作的过程中是痛苦的，往往是充满矛盾和冲突的。因为个人的行为会受到企业价值取向和经营哲学的规范，凡是违背了企业所认定的商业规律和市场原则的事都会受到制约。正是由于这种痛苦，多少企业的ISO操作手册上落满了灰尘，又有多少企业的文化成为了纸上谈兵的口号。因为太多的企业只相信业绩、只相信创造业绩的能人，而不相信组织汇聚的群体能量、也不相信企业文化真的能够给企业带来持久的胜利。但在经历了痛苦的蜕变之后，正确的经营思想和文化导向带给企业的则是更大的成功。2004年恒丰集团实现工业产值5.7亿元，利税1.7亿元，分别比上一年提高19.01%、12.02%，再创历史新高。在黑龙江省经委、省统计局公布的2004年全省工业企业销售收入、利润、税金等三项指标前50名排行榜中，均有恒丰的名字。

　　持续变革的强企之路

　　如今的恒丰，又开始了新一轮的文化建设——持续变革和超越。强企之梦需要持续的改变，没有改变就无法持续增强企业核心

竞争力，就不能真正落实“创新、超越”的企业精神和“恒远兴业”的企业经营理念。对于企业界热炒的“执行”概念，恒丰却在咨询顾问的引导下规划出一套更为实用的方案，恒丰的领导班子开始更加深入地发掘广大员工的能力、激发他们的兴趣，使其积极地投身到企业的持续变革中。恒丰人形象地将其称之为“千军万马拉大车”，套用一句老话，就是“群策群力，共同参与”。应该说，大多数企业遇到的执行难题有一部分是系统设计和员工能力的问题，另外一部分则是源于思路和方案没有完全被员工所理解，从而无法彻底地投入到执行中去。通过表明对员工的信任，赋予他们一定的资源，压给他们一定的任务，由顾问和企业高层进行引导，通过具体的行动更多地让员工广泛了解和分析一手信息，参与到变革方式的思考和选择中，让广大员工的智慧都能为企业的发展作出更大的贡献，同时也极大地鼓舞员工，增强他们对企业的信心和忠诚。

　　恒丰的发展和企业文化的建设与变革为我们再次证明了这样一个结论，即企业的发展和人造飞船或卫星一样，要想获得一个程度的业绩，就必须获得一个相应的推动力。

　　企业的第一推动力就是企业家及其团队的创造力和勤奋度，它能使企业获得企业发展的第一宇宙速度，使企业能够像绕地卫星一样，升到空中进行运转而不坠落；

　　企业的第二推动力则是企业对组织结构和管理的规范程度，它通过对组织结构、部门权限、岗位职责、流程管控等要素的规范及执行来为企业提供发展的第二宇宙速度，使企业脱离地球轨道，而跃入一个新的轨道——太阳轨道，这就好比企业开始了一个更高层次的运作以收获一个更大的业绩；

　　企业的第三推动力就是企业对自身发展方向、目的、原则的反省和准确定位，即我们通常所说的企业文化或企业经营哲学。企业一路走来，获得如此的成功究竟依靠的是什么？哪些是真正可以依存的客观规律，哪些又违背了市场的自然法则需要进行哪些调整？企业究竟要向哪里去？这些问题的清晰界定和落实，给企业注入了能让企业脱离太阳系而在宇宙中自由翱翔的第三宇宙速度。

　　这时的企业就可以不再受某个或某些特别的资源、政策的制约，而是顺应市场和社会发展的客观规律游刃有余地向自己的愿景前进。我们完全有理由相信，在最广大员工的支持和参与下，恒丰的文化建设之旅将越走越实，恒丰的发展也一定可以获得它的第三宇宙速度而飞向卓越！