泰然方略：解剖万燕悖论 不轻易进入未成熟行业

　　卢强

　　万燕VCD成为行业“先烈”的故事一直被用来教育后来者，不要轻易进入一个尚未成熟的行业。其实，如果我们认真研究一下万燕案例，再结合其他实际发生的成功或失败企业的情况，就会得出更全面的意见。万燕的失败固然有行业不成熟的原因，但是这绝非万燕失败的主要原因，万燕的失败归根结底是企业经营者一系列严重错误所导致的，决不能简单地归 因于行业不成熟，更不能因此就对于进入一个新兴行业怀抱过分恐惧心理，因为率先进入一个行业的机会非常稀缺，只要操作正确，所获得的收益绝非通常情况下的企业经营能够达到。

　　1.关于万燕VCD悲剧的报道

　　下面我们首先看一下关于万燕案例的通常描述。

　　1993年9月，留美学者姜万勐、孙燕生将MPEG图像解压缩技术应用到音像新产品上制造出世界上第一台VCD，并斥资在安徽建立万燕电子系统有限公司。为中国人开启了家庭影视的时代。“万燕”的第一代产品在1993年9月面世并通过了国家鉴定。“万燕”生产的第一批1000台VCD几乎被国内外各家电公司买去做了样机，成为解剖对象。1994年，万燕批量生产VCD，初期由于片源不配套，使VCD在市场发展上停滞了很长的一段时间。

　　万燕所面临的难题是软硬件要一齐开发。“万燕”在前期研究开发的投入是1600万美元，广告投入是2000万元人民币，中国百姓到了1994年底才逐渐认识VCD，而在这一年，“万燕”生产了几万台VCD，结果只卖出了2万台。由于前期投入太多，导致早期产品成本高达每台360美元，再加广告费用，在市场上每台VCD卖四五千元，却基本无利可赚。

　　不仅如此，万燕还要开发碟片，万燕为此又向11家音像出版社购买版权，推出97种卡拉OK碟片。1995年，盗版CD和VCD大量在中国沿海城镇出现。中国消费者开始接受并熟悉VCD这一新生事物。

　　1996年开始到1997年，中国的VCD市场每年以数倍的速度增长。从1995年的60万台猛增至1997年的1000万台，催生了爱多、步步高、新科等内地新名牌，并占据VCD大市场。到1996年最悲惨的事情发生了，这一年全国VCD销量600万台，而“万燕”已萎缩到无货可销。也就在这一年，“万燕”被同省的美菱集团重组，成为美菱万燕公司。

　　一个市场从无到有的开发，万燕研发和广告投入将近2000万美元，作为民营企业，无从融资，面对开发出来的市场，却只有拱手让给后来者。万燕VCD从“先驱”成为“先烈”，市场份额从100%跌到2%。这同当时中国大多数民营企业的艰难创业经历一样，融资困难，没有

知识产权保护意识。

　　1995年前后，中国VCD进入群雄并起的时期。“万燕”让中国百处认识了VCD，但摘桃子的却是深谙市场秘诀的广东人。由于VCD整机组装对技术要求不高，其机械运动部件不多，只需将几块集成电路板用螺丝拧上，知道哪根线插在哪儿，看上10分钟就能学会。因此内行人称：“一把螺丝刀就是一个组装厂。”组装技术简单，不需要多少投资，没有生产许可证的限制，广东又是散件水货的聚集地，几个因素凑到一起，VCD组装厂如雨后春笋般蓬勃于珠江三角洲。同时，在广东VCD元器件的配套系统也应运而生，专门有人提供线路板，专门有人提供机壳。不出方圆25公里，生产整机所需的元器件均可配齐。群雄并起则鱼龙混杂。学一天就能会的技术，投几万元就能干的事，于是在广东出现“昨天杀猪，今天生产VCD”的现象。“床板工厂”遍布珠江三角洲，一个人一天可以组装10台、20台，一家老少一天就能装出几十台。市场火爆时，每台机器赚100元、一天就赚几千元钱。市场疲软时，一台只赚10块就出手。

　　在这个时期，成功的典型是爱多公司。1995年4月，在万燕耗巨资推出第一代VCD产品后一年，并因此精疲力尽之时，胡志标筹集80万元的资金，在中山市东升镇成立“爱多”公司。6个月后，爱多利用进口散件，迅速生产出整机，省却大量研究开发和前期市场推广费用。爱多最初起家时，也就几十个人，月产量一二千台。在鱼龙混杂中“爱多”能够脱颖而出取决于营销战略。1995年11月，“爱多”广告跳进中央电视台。随后，又以420万元的价格请影视巨星成龙拍广告，后期制作又投入近百万。1997年又以2.1亿元巨资夺取中央电视台广告标王。“爱多”卖出了VCD，销售的丰厚回报又滚滚回到“爱多”腰包。

　　2.关于万燕的疑问和结论

　　关于万燕失败的介绍，内容非常简单，没有深入的说明，所以，读完之后，就产生了很多疑问，这些疑问如果还有道理，就可以说，万燕失败的主要原因，并非是由于进入行业太早的必然结果，而是企业一系列经营失败的结果，可以说是“三分天灾(也就是说进入行业太早)，七分人祸(也就是，企业经营中犯了太多错误)”

　　疑问1：万燕投入上亿的资金，研究出了什么东西？开发出了哪些核心或次核心技术？有没有自行设计出任何的关键零配件？

　　答案是：“没有，一点都没有”。

　　万燕从始至终拿不出任何拥有自主知识产权的技术，在硬件或软件开发方面都没有任何开创性的创新。实际上，万燕只是利用当时已有的硬件集成在一起，组装了VCD，然后在软件方面做了一些应用开发，而这些应用开发是任何一家VCD企业都必须单独去做的，技术含量很低。所有这些技术研发绝对不需要上亿资金，有几百万元就足够了。

　　上亿的研发投入是一个什么概念？华为在开发交换机时，交换机的研发在技术上比VCD的集成难得多，华为总共的研发投入也只有1亿元左右，而且还拥有了全部的知识产权。同样在1994年前后，宗申摩托、力帆摩托开发

摩托车发动机，并在此基础上组装摩托车，研发投入也只有几百万。

　　在研发上花调一亿元并非易事，万燕的一亿元也个动静都没有听见。有人说，万燕没有去申请专利，那么为什么不去申请呢？如果这些专利是花了一亿元才得来的，其技术含量可想而知，竟然忘了申请专利，不是太奇怪、太可笑了吗？有一种解释，也许并没有什么专利可申请，因为把已有的硬件集成在一起，很难申请到什么专利。而且从后来其他VCD企业的发展来看，他们使用的技术里有哪些是万燕研发出来、但是忘了申请专利的呢？没有这方面的消息。可以确定的说，万燕根本没有任何值得一提的技术成果。这就是花费一亿元研发费用之后的结果。

　　还有一种可能，就是万燕根本没有一亿元左右的研发投入，甚至连一千万都没有。这种可能性更大一些。如果真是这样，那一切就容易理解了，没有任何拿得出手的技术发明，只不过是第一个组装出VCD的企业而已，利用的还都是现成的零配件，这就是万燕的全部研发成果。

　　疑问2：既然时机不利，为什么不放慢推广的速度，减弱起动市场的力度?

　　当万燕发现市场还处于起步时期，消费者对VCD缺乏了解，同时，VCD的影碟太少。这个时候，万燕为什么不“等一等”，为什么要强行起动市场？为什么要花费2000万元去做广告？此外，如果市场还不成熟，万燕为什么不去寻找合作伙伴，共同开发产品，或者共同开发影碟？共同承担成本，共同分享收益。

　　战略管理中有一个“定律”：竞争对手多，未必是风险；没有竞争对手，反而可能是更大的风险，因为这可能意味着市场在整体上还不成熟。万燕成为VCD行业的“独行侠”并非幸事，但是不去规避明显的风险，而是一味地花钱，花调了所有的钱，就完全是不可理喻了。据说，万燕前后花了2000万元的广告费。2000万是一个什么概念？爱多在1996年成为央视的标王是2.1个亿，同期销量是百万台。万燕在一年销量仅有1-2万台时期，花费2000万元做广告，这是一种什么营销战略？在90年代中期，如果一个企业在2年的时间里，花了2000万广告费，完全能够做到全国知名。但是在1994年前后，万燕在全国的知名度很低，不像是做了2000万的广告。

　　总之，在VCD市场成熟时，万燕已经花光了所有的钱，而且也无法从银行贷款。难道万燕事先不知道现金流断裂的后果吗？难道不知道民营企业贷款难吗？为什么这么急于、敢于花钱？这是一种什么心态和经营理念？

　　疑问3：为什么不避免明显的定价失误？

　　研发投入不可能通过少量产品的销售来全部收回投资。最初万燕之所以进入到VCD行业，是因为看中了这个行业的巨大前景，因此成本计算也应该适应这种判断。一台VCD的成本有多少呢？真的象万燕说的那样每台高达360美元吗?那广东那些个体组装户怎么赚钱呢，他们的产量更低，成本也没有达到360美元。如果要摊销研发成本，前期的研发成本显然不应该摊销在区区几万台VCD上。

　　此外，定价也应该与行业发展相适应。在行业发展前期，消费者都是一些高端消费者或者“发烧友”型的消费者，所以，定价不妨再高一些，如果成本达到360没有，定价至少应该达到700美元以上，也就是人民币6000元以上，怎么能只卖4000-5000元呢？

　　疑问4：爱多以80万元起家，利用VCD市场开始成熟的机会大获成功，广东成千上万个小厂也组装VCD而赚了一些小钱，万燕为什么会无所作为？前期的2亿元投入难道没有累积出任何一点先发优势吗？

　　2亿元的投入，必然会产生大量的无形资产，一部分是技术的积累，万燕的技术应该比爱多这种营销型企业要强出太多才对；还有一部分是知名度，2000万元的广告换来的是一个很高的知名度。依靠这些技术和知名度，万燕即使不去银行贷款，也完全能够从其他机构或企业借到钱，即使不能再搞到2亿元，借1000万左右应该没有什么问题，1000万足够有所作为了。但是为什么万燕就借不到钱呢？如果手里真的有技术和知名度，却借不到钱，正如有了研发成果却没有申请专利一样，实在是一种“欺人之谈”。

　　结论：

　　分析万燕的作为，我们得出结论，万燕的实际投入没有它自己宣扬的那样多达2亿元，广告投入也没有达到2000万元。实际用于研发和广告宣传的资金应该远远低于这两个数字，顶多就是10%左右。退一步讲，如果万燕的实际投入真的是2亿元和2000万元，那只能说，这些钱是以“黑洞”的方式消耗调的。只有这种解释是符合逻辑的。

　　当这些钱花调之后，万燕实际上既没有积累出任何超过其他竞争对手的技术，也没有拥有高出竞争对手很多的知名度，前期投入——无论是2亿元还是2千万，或其他的一个什么数字——完全打了水飘。而起步资金只有80万元的爱多却冉冉升起了。对比之下，我们可以明白很多。如果再把皇明太阳能与万燕做个对比，就更明白了，皇明在最初3年中的研发投入远远少于一亿元，做的广告也没有达到2000万元，但是拥有太阳能热水器领域内的大量核心技术，技术水平在全行业处于领先水平，产品稳居高端，利润率很高，皇明在太阳能热水器行业内的知名度无人不晓，皇明在以山东为中心的区域市场占据第一的位置，市场份额远高于第二名。对比皇明的情况，我们就可以看出万燕是多么的无所作为，而2亿元和2千万这两个数字多么荒诞。

　　上述结论是依据公开可以得到的资料而分析得出的，可以说，万燕成为“先烈”完全是万燕自身失误的结果，属于“人祸”，而不是“天灾”，万燕的失败固然是悲剧，但是恐怕还包含很多喜剧的内容，应该说是悲喜交加的悲喜剧。需要强调的是，并非所有“先驱”都会必然失败，如果一个企业有机会成为某个行业的先驱，还是应该毫不犹豫地、勇敢地去当先驱，索尼、三星、

苹果电脑都是先当“先驱”，再当“领导者”的。一个企业要想犯万燕犯过的同样多的错误，不是一件容易的事情。