北大纵横：案例-思科如何发展阶段性核心竞争力

　　北大纵横 闵昱

    思科成功的秘诀在于，在每个发展阶段，不仅努力建立当时的核心竞争力，还针对竞争环境的变化，不断发展新的优势竞争力

　  思科公司以制造和销售单一的路由器设备起家，从1986年生产第一台路由器以来 ，思科在其进入的每一个领域都占有第一或第二的市场份额。如今，全球因特网骨干网络中，80%以上的交换器和路由器是思科产品。美国前总统克林顿盛赞思科为“在互联网工业领域最成功的公司”。

　　思科为何能如此“幸运”，在自己进入的所有业务领域都有所斩获，成为市场的领跑者？成功关键在于思科非常注重其核心

竞争力的“时效性”：在每个发展阶段，不仅努力地建立当时的核心竞争力，还针对竞争环境的变化，不断发展新的优势竞争力。

　　从思科成立至今，有3个典型的发展时期。在每一个不同的发展时期都有其不同的核心竞争力。

　　萌芽期——独家技术闯天下

　　第一个时期是从1984年到1987年，这个阶段是思科的萌芽期。当时它们具备的绝无仅有的路由器技术和年轻团结的团队，构成思科这一时期的核心竞争力。

　　发展期——建立科学管理体制

　　思科发展的第二阶段是从1988年到1995年，这是思科的发展壮大时期。这时思科不仅通过不断的技术创新和技术收购保持其在技术上的领先地位，还引入适合自己的行之有效的中小公司管理体制。这两点构成了思科这一时期的核心竞争力。

　　随着路由器技术的发展，思科创业时期的核心竞争力——独有的路由器技术逐渐落后，新的更加先进的路由器技术和其他超前技术成为思科新的核心竞争力的重要组成部分。

　　这一时期思科还建立了鼓励创新的中小企业管理体制。思科从创立起就提倡革新精神，为了紧跟行业发展，它们不仅不断加强自身的技术创新，在必要的时候还通过并购来达到技术领先的目的，对Crescendo的并购就充分说明了这一点。当时，Crescendo生产出一种网络交换器，这种能提供更快的网络服务的交换器威胁到思科路由器的地位。在这种情况下，思科花费了9000万美元买下了Crescendo这个年收入才1000万美元的竞争公司。这项并购在当时被华尔街观察家们认为是疯狂的，但被后来的事实证明是极为成功的，这不仅使思科的技术得到革新，也在1994年为思科带来了10亿美元的收入。

　　成熟期——“收购”高素质人才

　　第3个阶段是从1996年到现在，这是思科的成熟期，公司除了继续通过自身不断的技术创新和对先进技术公司的大规模并购以实现技术超前外，还建立了一套吸引优秀人才的人力资源开发管理体制。这构建了思科这一时期新的核心竞争力。

　　作为一家新兴的高科技公司，思科并没有像其他传统企业一样耗费巨资建立自己的研发队伍，而是把整个硅谷当作自己的实验室。它采取的策略是收购面向未来的新技术和开发人员，填补自己未来产品框架的空白，从而迅速建立起自己的研究与开发体系、制造体系和销售体系，乃至塑造出自己的品牌。现在，思科已经成为高科技领域中成功实施并购战略的一个样板，并被授予“并购

发动机”的美誉。思科的并购战略得以成功，在很大程度上归功于它们对被并购企业在并购前的考察以及并购后的整合。思科人力资源部总监巴巴拉·贝克甚至认为，除非一家公司的文化、管理做法、工资制度与思科类似，否则即使对公司很重要也不会考虑收购。

　　建立一个高效吸引高素质人才的机制是思科第3阶段成功的关键。在美国《财富》杂志2000年的一次排名中，思科当选为信息产业“最吸引员工的公司”的称号；而在2001年全美“最受推崇的公司”排行榜中，思科系统公司以其稳健的财务状况和经营管理的卓越表现排至第2位。在思科首席执行官约翰·钱伯斯看来，收购“最主要买的是人，而不是产品”。有一次，思科计划收购一家众人都看好的公司，产品对路，价格也合适，但购并后必须解雇员工，最终钱伯斯放弃了。在思科全球现有的近3万名员工中，30%来自被兼并的公司。

　　很多人把核心竞争力作为一个静态的概念来理解。其实不然，核心竞争力是一个动态的、相对的概念。思科的成功在于，在3个发展阶段的每一阶段都有其不同的核心竞争力；在某个时期的竞争力被别人模仿之前，早已建立了新的优势竞争力。