追求规模切莫三低与三高

　　两家企业A和B，同处一个行业，净资产都是100亿元。A的销售额为100亿元，净利润10亿元；B的销售额为1000亿元，按销售额统计位居行业第一，但净利润也只有10亿元。假如A和B的市盈率(P/E)相同，也就是说两家企业的股价相等，那么你愿意买哪家的股票？

　　现在大多数企业看重市场份额以及行业地位，热衷把企业做大。但很多企业忽略了一个重要的商业规则：提高盈利水平才是企业发展的终极目标，做大只不过是手段。参看图示：

图：规模与盈利水平关系

　　图中的圆圈代表同行业内的众多企业，圆圈的大小表示每个企业的规模。位于从左下斜向右上的斜长区域内的企业，是正常发展的企业。伴随着规模的增大，这些企业的盈利水平也逐步增长。企业的规模与盈利水平呈现正相关，有其内在的经济学规律：

　　1、规模经济的作用使得大企业可以有效降低单位成本，提高整体盈利水平。

　　2、大企业在行业内居统治地位，对产业链的控制力强，有能力压迫产业链中上、下游的利润空间，提高自身的盈利水平。

　　3、大企业可以建立强势的品牌，获得品牌溢价收益。

　　B公司位于图示中斜长区域的下方，规模大，但盈利水平远低于行业平均水准，处于不正常的状态，属于大而不强。为什么B公司没有得到市场份额领先、规模大的企业应该获得的高收益水平呢？原因在于：

　　1、规模经济是普遍性的商业规律，在B公司身上体现不出来，只能说明他的管理存在问题，内耗严重，抵消了规模带来的成本节约。与其说他大，不如说他臃肿。在许多规模庞大而效益低下的老国有企业身上，可以看到这样的典型。

　　2、单纯从市场份额看，B公司在行业内居统治地位，却不能有效控制产业链，不能挤压上下游的利润空间，根本原因在于：B公司的产品缺乏竞争力，产品层次低，技术老化，更新换代慢，属于大路货；加之产品质量不稳定，对下游渠道，除了靠降价，别无吸引力；对上游供应商，资金周转困难，支付货款不及时，采购量虽然大，但得不到优惠。

　　3、B公司产品占据的市场份额最大，其品牌有最高的显现度，甚至有最高的知名度，但难以获得良好的美誉度。其品牌在消费者心目中，是抵挡产品、大路货的标志，看着亲切，却不肯为它支付更高的价格。B公司也无法获得品牌溢价。

　　B公司不仅没有得到规模大的好处，还要为规模大而承担巨大的代价：

　　1、为了维持巨大的规模，要建造更多的厂房，添置更多的机器设备，增加更多的人员，管理水平又跟不上，增加管理成本。

　　2、长期低利润水平，净资产难以增值，扩大规模必然依靠增加负债，或增加银行贷款，或拖欠供应商货款，资金成本压力巨大。银行贷款利息就要吃去原本微薄的利润。

　　3、维持大规模要求更多的原料和产成品库存，造成流动资金匮乏。

　　4、遇到经济周期波动，或行业格局大变动的时候，庞大的固定资产成为负担。“不会跳舞的大象”很难做出及时调整，跟不上步伐，陷入困境。

　　像B公司这样的企业，可以概括为“三低”和“三高”：

　　“三低”：管理低效率，产品低价格，业绩低收益。

　　“三高”：运营高成本，资产高负债，经营高风险。

　　规模没有带来效益，这样的企业是极为虚弱的。在不切实际的目标的指引下，盲目追求规模的过程则更加危险。

　　长虹曾经占据彩电行业35%的市场份额，稳居行业第一，赢利丰厚，是股市第一绩优股。1998年，长虹提出要达到50%市场份额的目标，经过一番惨烈的价格大战，长虹的市场份额不进反降，降到不足30%，盈利水平更是一落千丈，从绩优蓝筹股跌进巨亏股的行列。

　　联想在2000年提出了实现300亿美元销售额的宏大目标。当看到中国PC机行业的市场容量不足以支撑实现其目标时，强行实施多元化发展，进入手机、互联网和IT服务等行业；四处碰壁之后，果断收缩，及时止损。现在，联想义无返顾地踏上了国际化的征程，继续向既定的目标挺进。联想拥有中国企业里最高水平的企业家和管理，我们祝愿他的国际化成功，但也的确为之捏一把汗。各中风险，即使如我等之局外人，也深切体会。

　　A公司位于图示中斜长区域的上方，规模小，但盈利水平远高于行业平均水准。这有两种情况：一是A公司就定位于高端细分市场，安心于小规模，独享高的利润空间；二是A公司管理精良，成本控制好，产品质量高，品牌形象优，但市场开拓不充分，潜力没有充分挖掘出来。如果是这种情况，对A公司来说，应该加强市场开拓，扩大销售，适当增大规模，在图示中向右方移动，提高收益的绝对额，增加股东回报。处于A公司位置的企业，发动价格战也许是扩大销售规模，提高收益的合理选择。而且A公司也有打价格战的本钱，他的销售净利润率达到10%。需要注意的是：A公司要防止陷入单纯依靠价格战来扩大规模的陷阱，使其滑向B公司所处的位置。

　　对B公司来说，1%的销售利润率使他过度虚弱，处境危险，必须努力向图示中的上方移动，停止扩大规模，而致力于提高收益水平。甚至当发现规模本身成为提高收益的负担时，要果断收缩，砍掉盈利水平低的业务单元。保留的业务领域要精简人员，外包高成本的环节，努力降低成本，缩小规模，释放风险。这个过程是痛苦的，而且是危险的。如果对手在此时发动价格战，B公司没有本钱应战，惟有壮士断腕，大幅削减成本，以图自保。

　　A公司小而不弱，发育不足但潜力巨大；B公司庞大而虚弱，前景堪忧。如果我是投资者，宁愿选前者。

    （稿件来源：北京新华信管理顾问有限公司）