北京新华信管理顾问有限公司 顾问 徐建华
联想和IBM的薪酬激励体系都存在极大差异。IBM采用美国标准薪酬,待遇优厚,具有成熟的薪酬激励体系,这些都是联想所不具备的。如果联想减少或停止这些薪酬激励体系,IBM的原有员工将拒绝继续工作;但是如果前IBM员工继续拥有与联想中国员工不同的待遇,显然中方员工会产生极大不满。
并购之后的薪酬整合成为摆在新联想面前的主要问题。我个人认为,新联想应该逐步引入IBM的薪酬激励体系。有以下几条原因:
第一,薪酬激励体系必须与公司发展战略相匹配。联想之所以并购IBM的PC业务,主要是借助IBM的PC业务品牌、客户资源、核心技术和高端人才,以实现联想的国际化发展战略。在迅速变化的IT行业,人才是企业实现战略的核心资源之一。联想这种国际化发展战略依托于高端的人才战略,而高端人才的吸引和留用必须依赖于国际化标准薪酬体系。
第二,薪酬激励体系是企业文化的体现。行业不同,行业发展阶段不同,企业文化也存在差异。经过阶段性的发展,联想迅速实现战略转型,并购IBM的PC业务后,联想首先必须进行文化整合,但是文化整合的载体是员工,根据利益决定论,员工的背后是价值利益分配,因此同种工作性质所存在的薪酬体系差异,必将影响新联想企业文化的融合,从而导致企业经营的文化断层,影响新联想的内部协作,进一步损害新联想并购的效益。
第三,必须从广义的角度理解薪酬激励体系。目前,薪酬已不是单一的工资,也不是纯粹的经济性报酬。从对员工的激励角度讲,可以将薪酬分为两类:一类是外在激励性因素,如工资、固定津贴、社会强制性福利、公司内部的统一福利项目等;另一类是内在激励性因素,如员工的个人成长、挑战性工作、工作环境、培训等。目前,在中国的跨国公司中,员工关注的前三位因素分别为:员工发展计划、认可和经济性薪酬。随着联想人才战略的调整以及人才层次的提升,联想的薪酬激励体系必须逐步适应行业竞争和企业战略的需求。应该来说,IBM的薪酬激励体系代表着行业国际化的发展方向,并购后的新联想必须善于汲取IBM成功的人力资源管理经验,其中薪酬激励体系是核心。
第四,薪酬激励体系的变更会削弱联想并购的品牌延续效应。联想并购IBM的PC业务,客户的认可对于品牌的延续性认可至关重要,在很大程度上决定了联想并购的成功可能性。一旦改变已有的薪酬激励体系,必将导致人员的大批离职,从而造成品牌的社会效应,这种社会效应会逐步影响客户的消费选择,形成客户选择的马太效应,进一步削弱了联想并购IBM的品牌延续效应。
可能很多人会担心薪酬激励体系趋向IBM是否会加大联想的薪酬成本?新联想可以控制薪酬激励成本占年度利润的比率。薪酬激励体系趋向IBM,但是通过这种薪酬体系进行人力资源内部开发,盘活企业的人力资源,甚至会给企业带来更丰厚的利润。与此同时,我们在设计新联想薪酬体系的过程中,不以出身(联想员工还是IBM员工)论薪酬激励,而是在统一的薪酬激励下,将员工业绩与PC业务板块业绩、联想业绩捆绑在一起。只有这样,我们才能建立一套公平、公正、公开的薪酬激励体系。
(稿件来源:北京新华信管理顾问有限公司)
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