IT管理咨询的产品化之路

　　新华信管理顾问有限公司 合伙人 吴镝

　　2005年的中国已经拥有了大量本地的IT咨询公司，它们当中的一些人无疑做得很好，超出国内竞争对手许多，但是与国际咨询公司相比仍然存在一些差距。国内IT咨询公司的业务领域目前仍然只局限在某些中等、中大型规模的企业，而大型企业和超大型企业市场均被国际咨询公司占领——并非意向如此，而是国内大客户通常被国际咨询公司牢牢抓住。看看 2005年的咨询市场状况就会发现，类似毕博、IBM、普华永道等一系列国际咨询公司占领了国内的主流市场，这是非常普遍的现象。

　　2004年咨询界发生了三件大事：远卓被凯捷收购、汉普被亚信重组、和君创业被分拆，国内的咨询公司过得并不轻松。综观国内的咨询领域，只有两类公司可以生存。一种是规模很小的，通常在10人以内的，它们只关注一个行业，或只做一个专题，做得很深。这样的公司之所以能很好地生存下来，在于其人员成本低，专一性强。第二种则是新华信这样的超大型公司。而在这两者之间，超过100人的公司很少。

　　面对竞争，我们不得不思考：国内IT咨询公司为什么举步维艰？事实上国内IT咨询公司目前并未走上理想的轨道，只有把咨询产品化，并且将咨询产品从通常情况下的小规模定制转变为大规模定制，才会有出路。

　　国内的IT咨询公司之所以做不大，是有诸多原因的，下面我们就来具体分析。

　　第一：国内企业根深蒂固的消费习惯

　　管理咨询、特别是IT咨询属于

奢侈品的范畴，它是在企业效益和自身成长性比较好的情况下才可能购买的产品。企业购买IT咨询产品的目的通常是扩大营业额、降低成本、增加效益，IT咨询对他们来讲并非雪中送炭，而是锦上添花。

　　然而国人购买奢侈品时习惯选择洋品牌。从上个世纪七八十年代买电视只认日立、松下、东芝，到现今做咨询选择麦肯锡、罗兰贝格、毕博，国人总是认为购买洋品牌更好。在企业看来，这些洋公司的品牌能够为自己带来足够的价值。我们很难评价这样的观点究竟是对是错，但崇尚洋品牌是人们长久以来养成的消费习惯，难以更改。

　　第二：价格差异

　　小规模定制是目前所有国际咨询公司通行的做法，国内的咨询公司看到这一点，于是纷纷效仿。然而国际咨询公司之所以能实现小规模定制，是因为它们的单产价格很高。在国内咨询公司与国际咨询公司的竞争中，尤其是在战略咨询产品竞标时，经常出现国际咨询公司报价700万～1000万，而我们却只有70万～100万的情况。但即便价格差距如此悬殊，现实情况却往往是国际咨询公司可以签单，而国内咨询公司一无所获。在中国内地也曾经出现的敢于和国际咨询公司竞争的公司是汉普。2001年如日中天的汉普，甚至敢于和国际五大咨询公司叫板，一起去竞标建行这样的大项目。汉普为什么能去投标？一个重要的原因是，当时作为国内最大的咨询公司，汉普的竞标价格只有国际咨询公司的一半。换句话说，我们只有打价格战才可以勉强和国际咨询公司竞争。然而遗憾的是，即便打价格战，国内咨询公司也并非肯定能把单子拿下。

　　正因为国际咨询公司可以签到诸如一单一千万或更高价格，所以它们一年只需要签很少的几单就可以生存。它们并不需要照顾很大的客户群，只要做几个行业龙头，同时却可以保证收益，因此有能力做小规模定制。例如签下中国电信，几千万的项目，就完全可以为它服务一年，派去三五个顾问长驻，同时又可以供养更多的顾问。国内咨询公司正是因为签单价格低，所以能够拥有的顾问就少，带来的服务也相应减少，形成一系列负面的连锁效应。而之所以价格签不上去，主要有两个原因：一是国内公司的价格体系存在问题，大家都报价偏低，二是品牌本身的问题。

　　在这样的价格状况下，国际咨询公司可以进行小规模定制，而国内咨询公司就不能做小规模定制，因为单产低，需要有很多的单子支持，这样才能保证利润。即便可以接到大量定单，国内咨询公司获得的利润通常也很薄。汉普曾经一年签下一个多亿的单子，却还是无法及时给员工发放工资，就是这个原因。

　　第三：专业性问题

　　国内咨询公司和国际咨询公司的产品，在专业性上的确存在差距，这是必须正视的问题。国际咨询公司有多年的沉淀，例如麦肯锡公司成立于1926年，至今已积累了将近百年的咨询经验，拥有非常成熟的数据库。同样是做中国电信的投标，麦肯锡公司可以拿出英国电信、香港电信等各国家电信公司的数据做标杆分析，这是国内很少有咨询公司做到。面对类似的项目，国内咨询公司只能拿出一些比较小的地区级电信公司的数据，而中国电信这样的大型企业显然会更看中国外大型同类公司的数据，了解其他国家电信公司的运营策略。许多大公司对所获取的资料是否真的可以应用在国市场并不很关心，他们追捧这些华丽的国际数据几乎到了迷信的程度。

　　显而易见，国际咨询公司的专业性虽强，但是这些公司的经验和数据未必可以顺利移植到中国公司。其实国内咨询公司不应妄自菲薄，我们在专业性和本土化上有自己的优势，未必不能与国际咨询公司竞争。像新华信这样规模的公司，经历了十几年的历程，同样积累了强大的数据库，不但包括国际型公司的数据，也包括适合中国国情的中国公司数据。

　　但总的来说国内咨询公司的数据还是国内中、小公司的数据居多。也正因为如此，国内咨询公司大多将其经验和数据应用在中小企业，进而使得公司每单价格很低，而这又造成了咨询利润很低。

　　第四：人才问题

　　IT咨询公司主要通过两种途径获取人才。首先，公司每年都会挑选一些优秀MBA进入其公司后备体系，经过其专业培训而成为顾问。其次，公司会根据情况从同等规模咨询公司中招募员工。这两种人才管道同样给很多国内咨询公司造成了障碍。虽然很多咨询公司每年也去清华、北大这样的知名学府招收新人，但是最优秀的人才一般都会被国际咨询公司招走——它们的高薪酬和品牌知名度使毕业生无法抗拒，这就使得大型国际咨询公司所招人员的素质更胜一筹。今年国内某咨询公司进行了全国巡回校园招聘，但最终只招到约10名满意的成员。雪上加霜的是，即便招到合适的人才，国内咨询公司也未必能将之留住。一些人在积累了相关工作经验后选择去更知名的国际咨询公司就职，而另一些人在完成了一个项目后即被企业高薪挖走。人才的竞争是最根本的竞争，失去了人才优势的咨询公司可以说跌倒在了起跑线上，也势必没有气力去完成后续的征途。

　　另一方面，咨询人才的价格目前被炒得太高，一般的顾问身价动辄在万元以上。这使得整个咨询业成为了高投入、低产出的行业。

　　第五：咨询方法和产品服务

　　在咨询方法上，国内IT咨询公司基本沿用了国际咨询公司的方法，并予以创新，因此差异不大，而在咨询工具上，我们对于某些适合中国国情的咨询工具的开发和使用甚至可以超过国际咨询公司。在产品种类方面，国内外咨询公司都在做SAP、ORACLE等产品，同时也在做管理软件的销售，提供给客户的服务范围是一样的。总的来讲，国内外咨询公司在咨询方法和产品服务方面差距不大，然而在这个基础上，双方的价格却天差地别。

　　所有这一切决定了国内IT咨询公司无法走国际咨询公司小规模定制的老路，而要走大规模定制。

　　谈到中国的IT咨询，就不能不谈中国的管理软件。无独有偶，国产管理软件公司和国内IT咨询公司面临着同样的问题。目前国内外IT咨询公司都不愿意做国产管理软件的实施，这倒并非国产管理软件质量不高，而是因为国内管理软件品牌不如国外产品。这使得国内管理软件公司同样得不到大厂商的定单，而只能去和小公司合作。

　　在国外，管理软件和管理咨询是互动的关系，管理软件的销售和实施已经占据了很多国际咨询公司业务量的50%。在SAP大部分依靠咨询合作伙伴销售的今天，用友、金碟这些国内最大的软件厂商却仍然主要依靠自己销售。对企业来讲，向咨询公司买软件和向开发厂商买软件，心态完全不同的。购买咨询公司的软件意味着可以获得各种附加服务，如业务流程梳理、管理改造；而直接从开发公司卖来软件，则很可能许多管理细节在实际应用中无法实施。目前国内的大部分公司仍旧将用友、金碟看作财务软件公司，但其实用友、金碟已经开发出了许多适合中国国情的优秀企业管理软件——然而这些缺乏广泛认可和管理内涵的软件却很难卖出好价钱。用友、金碟的客户定位也只能转向中小企业，大企业则同样被国外软件公司瓜分。

　　IT咨询公司在管理软件的销售方面原本拥有纯研发公司无法比拟的优势，但目前中国本土的管理软件公司和中国本土的IT咨询公司明显脱节，进一步说就是两大产业脱节，这样的状况势必让它们都沦落为非健康发展的产业。

　　看清了症状，我们就可以探索国内IT咨询的未来之路，而这条路除了开篇提到的咨询产品化和进行大规模定制外，还必然与国内管理软件的发展道路交叉。国内的IT咨询与管理软件公司彼此互动之日，才会是两大产业得以腾飞发展之时。

　　从IT咨询公司的角度来讲，把传统的小规模定制的过程转向大规模定制的过程势在必行。那么究竟何谓大规模定制？这里包含两个决定性因素，即可以复制和标准化。由于国内咨询公司主要面向大量的中小客户，因此必须保证其产品可以大规模生产，而这又决定了产品的非个性化。大规模定制的实现将使得顾问在面向客户时不需要投入大量精力量身定制方案，而只需要根据客户所处工作领域的不同，采用标准化的操作完成产品。也只有这样才能在目前的客观条件下提高咨询公司每单产生的效益，降低成本。

　　尽管现在国内的高端市场被国际咨询公司占据，但在中端市场，仍然有数量庞大的企业客户可以开发，留给国内咨询公司的空间很大。但是由于顾问数量和水平的限制，现有的国内咨询公司大多无法把市场做开。这里的根本原因就是国内咨询公司缺乏标准化、可复制的操作手段，大部分公司都是依靠顾问的个人能力而非公司的整体系统运做。这里就涉及到我们提到的另一个概念，即咨询产品化。实现了咨询的产品化和标准化，咨询公司就可以更好地适应市场。目前国内外咨询公司的报价方式都是人/天报价。如果可以把咨询产品化并实现大规模定制，那么就可以打破人/天报价的形式，而针对某个行业、某种规模的企业，以咨询产品的形式报价。与此同时，或许两个大专学历的顾问，也可以依据咨询公司培训的一套标准方法，将IT咨询附诸实施。这种产品化大规模定制的结果必然为咨询公司带来人员成本和研发费用的大幅度降低。

　　从软件公司的角度来看，目前很多软件公司的问题在于：遇到大型项目时，需要投入大量精力去做定制开发。然而公司通常面对的又并非大型客户，而是众多中小型客户。软件开发公司同样需要将自己的产品进行标准化和可复制化操作，也就是实现大规模定制，惟此方可能解决各种问题、开拓新的市场空间。例如：用友软件公司开发的NC产品，在市场上可能需要面对大量不同类型、规模和体制的企业，这就要求软件公司实现其核心产品外延化。软件的代码是公司最核心的产品，向下一层则是其提供的所有服务，而服务在这里就是我们所说的外延产品。软件公司在面对客户时，应具备自己的行业解决方案库。实际运做中，产品仍是同一个产品，但在面对不同行业时则依据不同的标准进行定制，换句话说就是同样的软件，不同的实施方法。目前很多管理咨询公司在卖软件时实施的是管理的思想，而软件公司同样应该秉承这种作风，加强自己的服务意识，扩大自己产品的外延。与之相比，软件的具体功能可以交由客户自主完善，未来的软件公司不妨提供某种标准化的开发工具，使得客户可以在不触及产品核心代码的情况下完成满足自身需要的开发。

　　从市场的整体角度来讲，中国本土的咨询公司和中国本土的软件公司联手合作的时机已经成熟。在整个亚洲，能够像用友公司这样达到拥有3600多名员工规模的公司凤毛麟角，用友已经成为了亚洲最大的管理咨询软件公司。而作为国内IT咨询公司的代表，新华信目前的员工超过600人，在人数上同样与亚洲甚至世界顶级咨询公司保持一致。用友和新华信背负的历史使命并不局限于中国，而应是整个亚洲地区。现在管理咨询公司和管理软件公司走出国门都面临着各种各样的问题，但如果两类公司联合起来，那么将对整个亚洲地区产生深远影响。目前亚洲除了个别以带工为主的印度厂商外并没有很知名的软件厂商，换句话说，软件行业在世界范围内将形成一种格局：在欧洲以SAP为核心，在美国以微软为核心，在亚洲则以用友、金碟为核心。同时就国际咨询公司来讲，在美国以老牌的麦肯锡为主，在欧洲以罗兰贝格为主，在国内则以新华信为主，形成几大联盟。目前国际上有两种趋势：以前的软硬件商开始做IT咨询，而传统的咨询公司开始做软件。就国内来讲，国内咨询公司

自主研发软件是行不通的，因为软件开发需要带来大的成本投入。大规模定制需要管理软件公司和管理咨询公司通力合作，而现在正是很好的时机。同样的软件，由软件公司和咨询公司销售，效果完全不同。企业无疑更信任咨询公司，因为咨询公司带来管理价值，它们站在企业的角度来卖软件，提出的各种逻辑和管理步骤科学合理，而软件公司通常只告诉企业软件的功能、模块，是从开发者的角度卖软件，两者的概念完全不同。目前不论国内还是国际咨询公司，卖的都是国外的软件产品，这是非常可悲的事实：国内咨询公司在为国外软件公司推广品牌。与其如此，我们何不帮助自己的软件公司推广品牌？国内管理咨询公司与国内软件公司合作，做定制开发的成本很低，不必再为改变一个业务内容而需要国外部门重写代码。咨询公司卖软件，则可以把很多软件不能满足的业务想办法通过规章制度等约束手段来完成，也就是说国内咨询公司可以帮助国内软件公司完善定制手段。

　　综上所述，咨询的产品化和大规模定制是中国IT咨询公司进一步发展的必由之路，而中国本土的咨询公司和软件公司只有携起手来，方能走出国门，迎来一片更为广阔的空间。

    稿件来源：北京新华信管理顾问有限公司