人力资本：职业解秘 项目经理是怎样炼成的(2)

计划很关键

　　通常，一个项目分为五个阶段，启动阶段、计划阶段、执行阶段、控制(变更)阶段、收尾阶段。我结合以前给中行做的票据电子化项目来说明这五个流程。

　　启动阶段：明确客户需求，定团队。销售与客户签单了，项目就开始启动了。我会与 客户面谈，进一步了解客户需求，如中行每天的业务量，员工的软件应用水平等等。明确客户需求后，我开始着手项目的组建工作，如项目需要哪方面的业务专家、技术专家，项目所需要的设备储备如何等等。

　　计划阶段：这是项目成败的关键。我开始计划项目的时间、进度、成本、质量、团队管理、采购计划、沟通方式及风险计划等。

　　销售合同规定项目应在40天内实施完成；可是我知道，最少需要60天才能完成。我制定了对内和对外两个计划，安排了详细的进度计划：前10天内分析设计系统；中间40天开发并设计一部分系统，最后10天为安装调试阶段。进度安排好了，我开始确定项目人选，包括一位懂金融业务的业务专家，一位技术经理，3名系统分析员和几名开发人员，并明确人员分工。成本方面，我核算的成本是2万/人(包括设备折旧、管理费用和各种交际费用等等)，9个人两个月的成本预计是36万。由于票据信息化处理所需要的柯达扫描仪需要从香港进口，我制定了详尽的采购计划。此外，还制定了沟通计划等各种辅助计划。

　　执行阶段：控制项目进度，随时发现问题、解决问题。这个阶段沟通很重要，通常，我会关注每个项目成员的工作日志或周报，随时发现问题，沟通解决。比如进度晚了，我会提醒大家注意时间控制，某个程序员这个月报销的票据超支了500元，我也会提醒他多加注意。

　　执行阶段，与客户沟通要保持顺畅，我会请业务科韩科长吃吃饭，聊聊项目进展和遇到的问题，取得客户理解和支持。由于设备需要2个月才到货，项目可能需要延期，我们又与客户就设备问题做了详细沟通，在项目进度方面达成共识。

　　控制阶段：判断需求变更影响有多大。项目做了一段时间，客户需求发生了变更，要求把支票处理也电子化。客户变更需求是很常见的事情，开始说做个小板凳，后来说做个桌子，最后居然要做个衣柜。如果处理不好，客户会说：“谁让你改了。”客户需求不断变化，我们和客户有时也是在博弈，我需要判断客户能否变更，变更对项目影响有多大，在内部开会向领导汇报并提供解决建议。一般来说，项目中需尽量限制客户也限制自己做不必要的变更。

　　收尾阶段：客户签字确认意味着项目结束了，收尾阶段相对来说比较放松。我需要配合销售收款，做项目总结，提交项目成果。最后，当然是解散一起奋斗了好几个月的项目组了，把相关事务转给后期维护专业人员。这个项目我们实际花费了四五个月的时间，可以说是“持久战”了。

　　我的一天在这个项目中，很多时候，我的一天是这样度过的。

　　AM9：00，开始工作，花5分钟时间看看项目组成员新发的项目日志。如果有必要，用15分钟和大家开个会，沟通遇到的最新问题。

　　AM9：30，内部重点沟通。和业务专家就下阶段工作和客户需求进行详细沟通，大约用半小时。

　　AM10：00，向主管领导汇报工作。

　　AM10：30，与负责中行项目的销售沟通，最近客户配合不太积极，工作拖拉，请销售出面协调一下。

　　AM11：00～12：00，检查部分编码工作，上网浏览信息。

　　中午与项目组成员一起吃饭，大家聊聊彼此的工作、生活，分析员小周今天情绪不高，和他好好聊了聊。

　　PM1：00，询问采购部门扫描仪何时到货，如果迟迟不到位，该怎么办？

　　PM2：00～4：30，开评审会，用半小时讲解设计，包括具体的模块和技术应用，总结最近的设计问题，搜集大家的意见、建议。最终，评审通过。

　　PM4：30～5：30，整理会议纪要，与各部门确认，并安排跟踪。

　　我在这个项目中也负责一部分开发工作，但并不是我的工作重点。我的大部分时间都用在与项目组成员或其他部门的沟通上了，协调、整合各方资源，达成项目目标。在软件项目管理中，有几个常见误区，如重技术轻管理，重开发轻计划，重编码轻设计，重编码轻测试等。虽然项目经理大都是技术出身，但做好项目经理，技术并不是关键。

　　项目经理需要四种基本素质及八大管理技能

　　项目经理的入行门槛

　　项目管理资深顾问周小桥教授指出，项目经理需要具备四种基本素质及八大管理技能。

　　●四种素质

　　1.品德素质。项目经理对外与供应商、客户打交道，对内需要跨部门整合资源，诚信的品德素质是基础。

　　2.能力素质。项目经理需要具备较强的综合管理能力。

　　3.知识结构。如今的项目经理不再仅仅是个技术专家、在办公室画画图就可以了，需具备一般的管理知识，如市场营销、人力资源管理等；项目管理专业知识；应用领域知识，如IT、金融、房地产等行业知识。

　　4.身体素质。没有一天只干8个小时的项目经理。项目管理工作经常赶周期，赶进度，工作起来没日没夜，业内戏称“体力活”，需要具备良好的身体素质。

　　●八大技能

　　1.项目管理与专业知识技能。项目经理需要制订项目计划、控制项目成本、确保项目质量，需要具备项目管理专业知识。

　　2.人际关系技能。这是项目经理面临的最大挑战，项目经理对上需要向老板汇报进展，对下需要向项目成员分配任务，对外要与供应商、承包商打交道，耳听八方，眼观六路，需要具备良好的人际关系技能。

　　3.情境领导技能。项目经理需要不断激励项目员工，努力冲锋陷阵。管理因人而异，需要针对项目组不同成员不同需求，在不同情境下因需而变。

　　4.谈判与沟通的技能。无论是与客户还是员工相处，项目经理85%的时间都在谈判、沟通。

　　5.客户关系与咨询技能。现在的项目经理不仅是技术专家，需要走到客户端，根据客户需求，为客户量身定做项目方案。有一位项目经理给一家工业锅炉公司设计网页，他把网页设计得十分漂亮，又是玫瑰花又是鸟鸣什么的。结果，客户大为不满：“我们的产品就是灰不溜秋的铁疙瘩，又不是搞电子商务的，搞这么花哨有什么用？”

　　6.商业头脑和财务技能。企业目标是通过项目管理实现的，项目经理需要把项目放在整个企业战略中考虑。比如由于IT行业竞争激烈，IBM转型为IT服务商，IBM的项目经理就必须跟上企业转型。另外，项目经理需要了解项目的投资汇报率，净现值等财务指标。

　　7.解决问题和处理冲突的技能，每天项目经理都会碰到无穷无尽的问题，如安全事故，成本超支了或项目人员携款潜逃了，作为项目经理，需要具备较强的应变能力及化解冲突的能力。

　　8.创新技能，很多项目都是前无古人，后无来者的事业，如神舟六号，这往往需要项目经理具备创新能力。

　　领导团队，多快好省地实现项目目标，这是项目经理发展的关键

　　项目经理如何发展

　　作为一个团队的领导者，项目经理需要不断“造势”，让整个团队鼓足干劲，形成你追我赶、力争上游的氛围。

　　●鼓舞团队的士气(Morale)有激情，使战士愿意打仗，有不达目的不罢休的高昂士气。

　　●提高团队的效率(Productivity)，使战士会打仗，合理设置项目周期，项目一做就对。

　　领导团队，多快好省地实现项目目标，兼顾范围、时间、成本、质量，这是项目经理发展的关键。

　　多——指项目工作范围。项目经理要把项目规模范围界定清楚。

　　快——指项目工期，尽快完成项目任务是多数人面临的挑战，通常项目完成时间越快越好，按规定时间完成是基本标准。

　　好——项目交付结果质量，项目经理不能因为成本压力、时间期限而牺牲质量，要保证项目技术性能特征和质量。

　　省——项目成本，在保质保量的前提下，项目消耗费用也是重要指标。

　　项目经理的薪酬结构为：基本工资+项目奖金及费用奖金+年底分红，一般来说，软件行业项目经理薪酬状况如下：

　　项目经理        3-4年项目管理经验      6年以上项目管理经验

　　国内企业年薪        8-10万                10-12万

　　外企年薪            10-15万               15-20万

　　软件项目管理业内知名公司：IBM、朗讯、亚信、联想、神州数码

　　一个业务项目就是一个舞台，给项目经理一个充分展示才华的机会。通常，项目经理的晋升之路可以沿着：项目成员→项目经理→项目总监→运营总监，在技术和专业岗位不断得到提升。由于项目经理出色的管理能力和过硬的技术背景，不少项目经理往往可以转到业务部门，成为统筹大局的运营总监。

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