4.团队执行是否到位

　　成功的营销在于“策略差异，执行超越”。

　　很多企业谈及执行力，更多的是以听不听话来判断执行力强弱。这是一种狭隘的执行力观点。笔者认为，执行力必须基于以下三点思考：

　　□执行力的前提：目标合理，标准明确，沟通充分；

　　□执行力的实施：锁定目标，参照标准，在规定的时间完成规定的任务；

　　□执行力的保障：跟踪检查，整改落实，考核及时。

　　限于篇幅，这里不再赘述，姑且谈一下“沟通充分”。“沟通充分”就是要教育员工为什么要做，要怎么做。对销售人员而言，思想工作至关重要，企业要给他们希望，给他们信心。员工没有希望就没有目标，没有信心就不堪一击。

　　告诉他怎么做，是制定标准。很多企业在开发新市场时，往往缺乏最基本的人力资源规划，急急忙忙从市场上招聘，结果都是一些经验缺乏的新手，甚至没有经过正规的入职培训就上岗了，执行力可想而知。

　　规范的企业应当实行“战略未行人先行”。在战略实施之前，人员应先行招聘、培训好。比较好的做法是“老人干新事，新人干老事”，把招聘来的新员工放到各个成熟市场学习锻炼，再从各个成熟市场调集熟练的“精兵强将”，统一培训后投放到新市场。

　　5.渠道是否优秀

　　近年来，关于到底是厂家掌控终端还是经销商掌控终端更为有“利”的争议，一直没有平息。在笔者看来，商业形态中存在即合理，经销商绝不能简单地作为物流商来看待，而应把他们看做优势资源整合者来看待。

　　厂家—经销商—终端，这样的渠道结构是哑铃状的，经销商把厂家的资源集中起来，再配送到各个终端，解决了终端一次性需要多品牌的问题，方便了终端也提高了配送效率。否则，厂家直接配送，每次配送的只能是一个品牌，同样一辆车要配送更多的终端，无论是车辆运行费用还是配送时间上都是不经济的。

　　从激励层面来看，经销商的激励弹性系数要远远大于销售人员。例如，业务员多做一万箱厂家不可能给他一万元奖金，而经销商则是为自己在做，增加1万箱按照3元/箱的毛利就是3万元。此外，销售员一天工作8小时就下班了，而经销商可以提供24小时服务。因此，无论基于管理的效率和效果，经销商的优势都要远远大于销售人员。

　　对新市场而言，选择好的经销商是至关重要的。好的经销商有现成的网络，通过渠道推动，加快市场铺货。而弱势经销商不仅没有能力开拓，还要厂家保护，很多厂家就是因为没有找到合适的经销商，即使市场投入很大，也是功败垂成。

　　“渠道是核心，和强者合作会成为强者，和弱者合作会成为弱者”，对渠道不要存有幻想，找经销商合作，找优秀的经销商合作，实实在在才能成功。

　　6.策略切入时机是否合适

　　按照啤酒营销的规律，啤酒最好的铺货时间应该是3月中旬，4月已经明显太迟。等各大竞品铺货完毕，你再动作，姑且不说对消费者没有新奇感，终端也因为空间有限而拒绝进货。一个人吃饱了撑着还能再吃吗？

　　7.政策支持是否稳定

　　“胜出在稳定，成功在坚持”。很多企业在操作市场时，往往“雷声大，雨点小”。前期缺乏必要的市场调研，投入很大，浪费也大。过一段时间，发现费用太大了，就赶紧“缩水”。而此时，市场氛围还没有完全营造好，带来一大堆后遗症。

　　对业务员而言，前期投入大，对终端的谈判都是雄赳赳的，而今承诺却在瞬间丧失，人格信誉一落千丈，终端客情迅速恶化；对消费者而言，“瓶盖设奖”刚尝了甜头，一下子没了，注意力马上分散，产品动销快速下滑；终端强烈要求退箱，不退不卖你的酒，退了还是不卖，厂家前期鼓励终端押箱给予的让利也打了水漂。

　　看到市场一天天在萎缩，厂家又急了，赶紧投入吧。此时，渐行渐远的消费者，再重新找回往日的记忆实在太难了。就像烧饭，还没有烧到100度火就撤了，发现饭还没熟，于是再加火，做成了“夹生饭”。

　　成功的营销应当执著，“不成功绝不罢休”。在政策上应当是稳定和持久的，不仅要看一时费用投入，还要看总的费用投入。从总的投入产出比较，资源的聚焦比资源的分散效果会更好。

　　战略是“方向”，规划是“路径”。销售“滞涨”仅仅是一时现象，成功的营销必然是基于统一策略体系下的资源整合。没有有效的战略规划，是很难取得真正意义上的营销成功。