文/ 邱 丘

　　冷与暖的相对论

　　对于“HR帮助企业过冬”这个提法，在我们还没有向 康集团运营总监、人力资源总监朱青平先生解释之前，他已经发表开了自己的看法，这位管理者的直率可见一斑。

　　记者：今天这个话题：HR帮助企业过冬，主要想从人力资源管理者的角度，听听您的见解。目前，经济“寒冬”的表现，金融行业可能是最明显的，很多金融机构都在次贷危机中倒下了，您所在的浙江那边，也有很多中小企业倒闭。

　　朱青平先生：是的，尤其是对于那些经营效率不高，产品附加值较低，以前主要靠压低劳动力成本来支撑的企业，压力确实很大。不过我觉得对于经济遭遇寒冬后“企业过冬“的提法，要“一分为二”来看，有些企业真的是冬天到了，有些企业恰恰到来的是春天。

　　从我们自己来说，我们认为，2009年将是我们最大的发展机遇点，将成为我们的经营突破拐点。作为一家以冰淇淋起家的企业，经过十多年的发展，目前已发展成为由制造、商贸、物流、投资四大产业组成的企业集团。制造产业包括冰淇淋和速冻食品；商贸包括便利连锁、电子商务；物流是我们跟台湾统一企业集团合作的，主要发展低温冷鲜物流；投资涉及房产业、金融业、制造业等多个领域。

　　我是 康冰淇淋版块的，所以，着重从冰淇淋这块业务来说。 康冰淇淋一直是华东地区同行业的龙头企业，但出于前几年的资源准备、行业宏观环境等多种因素考量，我们始终没有扩张全国，只是做区域品牌，觉得机会还没有成熟。但从2008年开始，我们综合分析了国内外宏观环境、行业形势，我们确定了康集团三年即到2010年做100亿、康冰淇淋三年进军中国前三的战略目标。2008年我们已经正式启动了全国扩张策略，并已对行业全国品牌竞争对手形成了巨大的挑战压力。

　　2008年，对于国内多数制造企业来说，可能会有共性的几个问题，一个是通胀造成的成本急剧上升问题，包括原材料成本、劳动力成本、物流成本等；一个是银根紧缩后的资金紧张问题；再一个，是为了消化成本而追求产品利润率提高(涨价)与销售量扩大来释放产能(产能过剩)的矛盾。我们佑康也同样面临这几个问题，2008年也是我们历年来经历的最有挑战性的一年。但我们通过多个方面的努力，已经走过了最为艰难的阶段，并在这个阶段中快速提升了经营竞争能力。

　　我们年初提出了“渠道扁平抓销量、产品结构抓利润、管理升级抓成本”的经营策略，通过新市场的开发和老市场的精耕，来扩大销售规模，提高工厂设备利用率，通过产品结构的提升来提高产品利润率，通过预算管理、流程重组、激励体系等管理效益提升来降低经营成本。

　　到现在为止，我们认为成本，波峰已经过去，原材料成本、物流成本等随着宏观通胀压力的减弱已经大幅降低；而对于劳动力成本，很多企业都在说新劳动合同法提高了劳动力成本，事实上，如果企业一直按国家规范操作，就不存在这个问题，主要是那些原来靠拼命压低工人薪资福利求生存空间的企业，会觉得成本是新增的。国家越要求规范，对规范操作的企业越公平、越有利。

　　为什么说09年是我们的“春天”？宏观经济环境和国家产业结构转型升级调整，这是新一轮的产业、企业的洗牌，必然能把那些靠非正当手段压缩劳动力成本、不追求产品品质的三流企业淘汰掉，而把市场份额让给老老实实做事的企业。因为正是这些企业的存在，导致行业竞争无序，给整个行业品质造成伤害。但是对于好的企业，好的品牌是机遇大于挑战，是一种保护，更是一种提升。能够在这轮异常激烈的竞争环境中生存下来的的企业会活得更好。

　　大家都知道，质量是需要成本的，需要一流的硬件和软件来支撑，我们今年投资几个亿建了亚洲最为先进、规模最大的制造基地，如果整个行业都不讲究产品品质，那对于我们是不利的，因为固定成本高。但从目前形势看，国家和消费者都已经把质量安全放在了第一位，这对我们就是个大机会，因为我们比人家先走了一步。

　　耐寒所以不冷

　　对”寒冬“说不，并不仅仅是说说而已，康更是用自己的实践成就说话。这其中，离不开他们背后一系列的准备工作。这些具有“远见卓识”的谋篇布局，最显著的成效，就是让康在寒冬之中如浴春风。当然，康也会有压力，但是谋篇布局之中，康有很好的消化之道。

　　朱青平先生坦陈：“压力取决于你采取什么消化手段，压力还没到来之前你做了什么，压力到了以后你做了什么。08年对我们来说，自己跟自己比压力也是最大的一年，而从整个行业环境来看，别人更将是最大的。还有我们能扛过去，可能很多还扛不过去，这就是区别。在压力之前和来临之际，就是07年之前以及到现在，我们做了很多工作。

　　08年的运营方面，一个是提高自己的利润率，第二个提高自己的销量，这样无形中你的成本就压缩了，途径属于开源。另一条是节流：第一提高管理效率，第二提高人员绩效，第三提高自动化水平，减少用人，如推进集约型生产模式，实际上都是省钱的办法。这样的成效，就是08年的成本已得到有效控制。

　　一直以来，康用人有个理念：人要用得少而精，而且要实行两个领先，一个是人均收入要在行业处于领先水平以吸引好的人才，同时，人均创收也必须在行业领先。人浮于事，每个人产生的效益不高，尤其是自动化水平不高，自然会导致人工成本非常高。

　　前面也说到，目前的经济环境对于我们是机遇大于挑战，比如“三鹿奶粉事件”对于我们同行，最大的几个国内品牌遭到了重创，而我们是没有问题的，我们的品质有保证。

　　当然，作为同行来说，我们也不希望他们如此，但客观上这对我们确实是一个机会，而且，这一点在市场上已经体现出来了，尤其在华南市场，现在他们的压力都非常大。今后，怎么去抓住这个空档快速推进，这是我们的头等大事。

　　第一个要练好自己的内功，要比人家更有竞争力。第二，要大胆出击，很多企业守着一亩三分地，反而会丧失机会。而企业要快速扩张，人是关键。我们在人力资源管理方面有个非常重要的理念，叫“专业立身，协同共嬴”。

　　康要做全国最优秀的品牌，康人必须是最优秀的，优秀首先必须专业。这取决于三个方面，一是行业内最顶尖的人才能不能吸引进来，二是本土培养的老康人能不能与时俱进，三是新鲜血液，尤其是大学生这些储备力量，能不能够储备好、训练好。这是康的三条腿，具体而言，通过这样三种途径吸引好的人才，进行不同梯队的培养：

　　第一，康现在的团队，集合了伊利、蒙牛、五丰等国内一流同行和相关行业的一些精英，从培养和用人角度来讲，是解决了效率问题。一定要整合行业内最优秀的人才，这是我作为人力资源总监07年和08年做的大量工作，就是把业内最领先的人才吸引到康。

　　第二，内部的康人，更多要培训和训练。这些人专业能力可能还要提升，但是忠诚度特别高，而且非常勤奋，他们要提升专业性的问题，这是一个非常重要的训练内容。

　　第三，我们今年招进来100个大学生，他们从大四的第二个学期开始，以实习的形式进入，到生产一线各个部门进行系统训练。我们自己设计一些课程演练，到最后优胜劣汰，留下优秀的大学生，主要是2009年、2010年发挥作用。

　　但光是专业不够，还需要整个团队的“协同”，就是专业要互补、发挥协同作用。因为不同的人在不同的位置能力发挥不一样，比如大学生做业务代表、活动营销，讲究的是执行力，而且他有很多创意，就特别好。但对于一些开拓性的市场，可能更多的是用资源型的，可能引进业内的高手。”

　　最后，朱青平先生概括道：“用人谈不上一定是哪一个最好，关键是每一个人扬长避短，把作用发挥到最大。协同更多的是一种文化整合，经过这一两年，目前康的文化推动力是非常强的，协同的目标，是不仅个人是优秀的，团队也要是优秀的。”