曾几何时，微型面包车(微面)老大的桂冠一度让长安人十分自豪。但随着中国轿车市场的逐渐兴盛，微车制造利润空间一步步缩小已是不争的事实。市场的变局也促使长安汽车下定决心，突围微车，转向获利更充足的轿车市场

　　文·朱琼

　　“微型车市场占有率不是我们最重要的关注指标，我们更关注产品价值的最大化。” 在最近的长安星光4500的新车发布会上，长安集团董事长徐留平再次明确了有别于过去微型车增长策略的新发展思路。

　　事实上，早在2001年长安就开始提出所谓的向轿车转型，一度制定了以“以微(车)为本，以轿(车)为主，发展商用”的发展战略。而徐留平的此次表态，则被市场人士认作长安汽车“以微(车)为本”在新形势下的重新解读—即要面向微型车市场，推出高附加值的“变型”车，以利润而不是数量取胜。

　　变“鸡肋”为动力

　　按照汽车行业发展的常识，轿车比微型车更赚钱，中高档轿车比小型轿车利润空间更大。因此，车型越做越大几乎成为众多微型车和小型汽车厂商谋求发展的共识—前者如铃木、长安；后者如奇瑞、吉利等—它们的做法也如出一辙，基本采取阶段性扬弃的方式。

　　自2006年开始，长安的微车老大地位就被上海通用五菱取代。然而，对这样的结果徐留平似乎也并不太在意。事实上，根据长安汽车(000625.SZ)年报，2007年其6.87亿元营业利润主要来源于两个合资公司，其中长安福特马自达净利润达19.18亿元，长安铃木净利润为1.23亿元。在这两家公司中，长安汽车分别控股50%和51%。而亏损则主要来自长安的自主品牌，其中微车销售占据亏损大头。

　　而随着轿车战略的展开，微车对于长安汽车而言，“鸡肋”效应逐渐显现。传统微型车低技术、低成本的低档产品形象，对长安轿车品牌的塑造来说，负面价值大于现实意义。因此，在微车领域，长安汽车只能利用科技创新和引领市场需求的形象为品牌贴金。但利用微型车平台把车做大，却令徐留平产生了把微型车这个“鸡肋”转变成轿车品牌推动力的新设想。

　　对比来看，微型车的鼻祖是日本汽车企业铃木、大发。早年这种能满足装货要求又能拉人的车型，一度满足了日本经济尚未发达、日本轿车市场未成为主流时的市场需求。特别是在20世纪80年代中后期还曾经引发了日本的微型车风潮。但随着轿车市场的逐渐成熟，微车市场开始遇冷，主要的制造商们也纷纷选择产业转型，在微型车后续产品开发上少有动作。国内最早的微型车市场形成，其背后与日本当年的市场格局有着异曲同工之处，加上中国微车制造模板最初从日本引进，造成事实上中国的微型车一直以来视日本车马首是瞻。随着日本微车企业的淡出，国内企业只能靠自己的技术实力进行创新。

　　博思艾伦早在1999年调研中国汽车市场时就提出了一个观点：“中国整车制造商可以充分利用自己对中国消费者的理解来树立强势品牌。”凭借着对装载能力、装载效率、油耗、安全和造型等市场需求重新认识，长安汽车开启了微车扬弃的过程，长安之星二代也应运而生。

　　随后，长安开始彻底贯彻“车身空间利用最大化”的设计理念，尽可能把车做大、做宽、做高，淘汰了平头车，改型为凸头设计。自长安之星二代以后，2008年，长安又连续推出两款甩掉“微面”帽子的产品—长安之星S460和长安星光4500。前者被定义为“新一代宽体大微客”；而后者则干脆被定义为“新经济商用车”，具备了轻客的装载能力。

　　眼下，长安的“鸡肋变动力”计划，已部分得到市场的验证。譬如，2007年3月发布的长安之星二代，一年中创造了10万辆的销售奇迹。长安也因此重新受到了竞争对手的高度关注。上海通用五菱公司总经理沈阳认为，长安之星二代是微车领域革命性的产品。