拆分并购 标识重建和领导力的新生

　　文/赵平

　　管理场景：

　　“我们希望向股东清楚地表达，这是一次平等的合并或者拆分，而一个新标识可以帮助我们尽快实现愿望。”

　　从小就生活在公众的眼皮底下是困扰许多名门之后一生的问题：你的一举一动，无论是换了新发型还是换了新男友，都有可能成为各类小报的头版新闻。当然，这还不是最糟糕的情况。

　　对于那些同样出身名门的企业来说，无论是并购还是拆分，问题似乎更棘手：外界同样会用高倍数的显微镜来观察新企业的每一步，并在有意无意间拿它与并购、拆分前的公司相比，猜测未来的业务架构乃至企业文化。而让这些新公司们最紧张的或许就是甫一亮相的那一刻，是要拿出一个有说服力、漂亮的新标识来，因为这个标识不仅关系到看不见的利益股本、业务架构和企业文化的变化，而且更直接关系到自己在公众眼中的形象和地位。

　　当然，所有的CEO都会在此时制造各种现象拼命给自己的公司和投资者打气，但是就像世间所有的真理一样，当烟雾和鼓吹散去以后，我们会在尘埃落定之后看到一些真正懂行的领导，那些将公司名称和形象重建化为自己的

领导力工具。也许由于信息和咨询意见的不同来源，这些CEO会在外在表现上有高低之分，但可以确信的是，只有真正愚蠢的领导才会将企业标识重建当成和自己无关的责任。

　　安捷伦之拆分

　　战略分拆(Spin-off)是企业内部战略重组的一种重要手段，也是标识更换中“必须变”的第一种形式。而对于某些领导标识更新的经理人来说，需要鼓足勇气和信心才能离开一个非常强大、权威的母品牌，比如惠普。

　　尽管从时间上来说，安捷伦从惠普拆分的案例已不算新颖，但是它在标识重建上的“完美策划和完美执行”，仍然可以为今天面临相同挑战的企业带来启发。

　　1999年为了更专注于自己的计算机和打印机服务，惠普拆分了它的“无线测量与医疗器材”业务，组成一家价值80亿美元的新公司。新公司的CEO纳德-巴恩霍特(Ned Barnholt)在2001年接受《商业周刊》采访时说道：“当时面临的最大挑战是如何在这场变化中将旗下的47000员工带出被损害和被遗弃的心理阴影，转化为一种赢家心态的自信和激情。我们要保持惠普之道的精髓，同时要建立另外三样东西，那就是速度、专注和勇于负责。”

　　这也是为什么爱德华最后将新公司取名为安捷伦的原因，“‘Agilent(安捷伦)’由‘agile(敏捷)’衍生而来，表示迅捷和良好的协调能力，思维丰富迅速。以‘ent’结尾，代表了大公司的力量和气魄。” 安捷伦公司标识管理总监斯蒂夫-巴特勒(Steve Butler)在接受《商学院》杂志采访时解释道。

　　而从业务组成上看，安捷伦所经营的无线测试、半导体应用软件、生命科学正是惠普当年赖以起家的原始资本。但是要将惠普的历史——信任、尊重、永不妥协的正直、团队精神、品质、创新和贡献——与年轻的安捷伦相结合并不容易。安捷伦的做法是在一开始选择了一句与惠普的传统相关的话：“创新惠普之道。” “这有双重含义，对外它为我们提供了与我们的根源的有力连接。对内则与员工紧密相联。”斯蒂夫-巴特勒说道。

　　“惠普之道包括利用科技为客户解决问题的激情是无止境的新领域，代表了精益求精、不断的改进和创新。我们为这一传统而骄傲，所以我们在新标识中沿用了传统的蓝色，象征着我们的历史和我们坚持的原则。而标识中布满蓝色的星星，象征着‘思想的火花’是我们公司的标志，是我们作为安捷伦的独特标志，代表了我们的想法和我们创造想法的方式。”

　　事实上，六年以后再看安捷伦和惠普的发展，我们完全可以相信纳德-巴恩霍特已经实现了当年希望在员工中重建的“赢家心态”。美国独立标识咨询专家托尼-斯贝思先生称之为一场“完美策划，完美执行”的标识重建。

　　花旗银行之并购

　　除了战略拆分，合并和收购是标识更新中“必须变”的第二种形式。当然，合并是高度行政化的，强势的CEO们会频繁地将他们的

商标作为一场长期博弈中的棋子。鉴于每一方都拥有高度瞩目的品牌和相异的企业文化，因此许多专家认为找到一个保留两个品牌的价值的方法对于新标识的成功是至关重要的。就像几年前花旗银行的标识更新。

　　1998年，两个企业巨头合并组成了世界上最大的银行。旅行者集团，带着那著名的红色雨伞商标，购并了有着斜体大写字母和罗盘标识的花旗集团。这次合并，表面上看是将两家金融机构置于一把雨伞之下，范围涉及102个国家、27万名员工、1.9亿名顾客，以及超过890亿美元的资产。

　　合并后的企业花费了差不多两年的时间来打磨这个新标识。它的两个领导巨头：花旗集团的桑迪-韦尔和旅行者集团的约翰-里德(John Reed)分别聘请了两家世界上著名的品牌设计公司潘特格拉姆(Pentagram)和L&M设计事务所(Lippincott & Margulies)进行新公司的品牌设计和策划。虽然潘特格拉姆承诺在10个星期内提交标识设计稿，但是新标识并没有按照新闻发布会上的最初计划来制定，真正发生的是两年不停的修改过程。

　　潘特格拉姆公司在1998年很快设计出一个“小伞下的CITIGROUP”的新标识，将自己视为此次购并的赢家和母公司的旅行者集团对此非常满意，却遭到花旗银行的强烈反对。小伞标识很快被否决，在经过若干回合的较量之后，新标识终于在英国品牌设计专家迈克尔-沃尔夫的主持下完成通过。

　　新标识将“Citi”(花旗)中小写的字母“t”可以被变成雨伞的手柄，并在上面加上旅行者集团那熟悉的红色拱形，这个字母t(同时也代表着旅行者)就成了合并公司的完美标识。最初的红黑设计方案，后来也变成了采用花旗的蓝色和旅行者的红色。

　　但是，制定一个有说服力的品牌战略和世界级的标识只是任务的一半而已，创造一种切尔称之为“普遍逻辑”的东西才是关键。除了让CEO们“吃进”外，让它能逐渐获得布局复杂的高层管理者的认可也是一个痛苦而必需的任务。设计公司对这个创意概念进行了全面测试，并建立了一个逻辑上的品牌结构。这个精致的解决方案采用“Citi”作为主要的称谓，可以在后面加上无限的服务和产品作为后缀。

　　潘特格拉姆设计公司没有制作一份300页的标识手册，相反，它制作了一本“思想书”，用一种既可以用于广告代理又可以用于设计公司的沟通方式宣传品牌标识的本质所在。

　　随后桑迪-韦尔在全球启动了一个充满想像力的广告宣传活动，从客户钱包里新式的闪亮

信用卡到时代广场上那巨大的广告牌，花旗的新标识成为了街景上一道亮丽的点缀。L&M设计事务所继续被花旗公司聘用，制定和实施全球标识应用的计划。当初将品牌名称简化为花旗的想法正在慢慢变成现实。在一把雨伞下，这两家公司合并成为一家了。

　　索爱之新生

　　根据专家的建议，当企业完成并购后需要互相融合时，一般有三种新标识的选择方法：或者可以从合并双方的名字中选择其中一个作为统一标识(通常是购并方)，也可以保留并购双方的标识特色，进行糅合再设计；或者也有公司愿意抛开过往，轻装上阵，崭新开始。

　　索爱就是这样一种成功的典型。拥有50%对50%的股份结构，以及同样强大的母公司，索爱似乎不得不选择全新的标识，但更充分的理由则应该是来自市场层面。当索尼与爱立信联姻的时候，双方的手机业务都乏善可陈。在整个消费电子领域都称雄的索尼被诺基亚赶超，而爱立信则越来越将自己定位于上游的设备供应商，对毛利不高的个人终端产品无心恋战。

　　索爱不得不靠自己的实力杀出一条血路，向外界传达出明确的信号：这是一家有别于索尼和爱立信的全新公司。当2002年这款白绿相间的标识公布于世的时候，迅速在专业人士中引起了叫好之声。“这款设计最为精彩之处在于其所产生的灵动气息，尤其是在电视广告中，新LOGO中的绿色部分会跳动。”索爱中国的宁述勇这样解释。

　　这或许是一开始索爱品牌就追求的目标：不同于索尼，也不同于爱立信。在标识的设计过程中，作为消费电子企业的索尼承担了更多的工作，索尼东京设计中心的TakuyKawagoi(设计者之一)说：“索尼的设计组花费了两个月才使这个标志由一个概念变成视觉形象。我们做了差不多150～200个图样，最后终于取得了满意的结果。”

　　整个的命名过程相当复杂，充满了挑战自我的精神，“命名的过程开始于对我们的客户、员工、行业和财务分析师的广泛采访。调查告诉我们，我们的品牌中有一些特征是良好坚固的，我们要保持。我们还在调查中了解到有一些特征需要抛弃。我们利用这个机会定义了一些我们想要在新的品牌中传达的新的特征。对我们是谁以及我们希望成为谁的理解和描绘是我们命名和品牌宣传战略过程的一个基本阶段。” TakuyKawagoi说道。

　　贴士：

　　在战略拆分中，如何确定新公司的标识？

　　新公司的LOGO设计应该先关注以下的几个问题：

　　1.母公司的品牌与现有的产品系列是什么关系？

　　2.随着时间的推移，被拆分出去的公司的愿景/价值观与母公司的愿景/ 价值观其本质上的联系有多紧密？

　　3.如何利用母公司品牌现有的价值推动拆分出来的公司的新品牌的创建？

　　4.被拆分出去的公司的新品牌中包含母公司的品牌可能具有什么样的含义或 影响？

　　如何判断新旧标识的相互关系？

　　没有联系——适用于母公司品牌没有传达相应的特征，或新品牌面向不同市场、产品或渠道时。

　　结合历史——适用于母公司品牌的价值是在品质方面，或新品牌与母公司品牌的历史或传统有所联系时。

　　结合元素——适用于母公司品牌的价值是在产品方面，或母公司品牌只代表新品牌所提供的全部内容的一部分时。

　　联合品牌——适用于母公司的品牌传达了相应的特性，或新品牌不会面向不同市场、产品或渠道时；也适用于母公司品牌拥有强大的可以利用的价值时。

　　—安捷伦公司标识管理总监斯蒂夫-巴特勒(Steve Butler)