别忘了 你的管理工具还有标识重建

　　——专访美国独立标识咨询专家托尼-斯贝思先生

　　文/恩蓉辉

　　托尼-斯贝思(Tony Spaeth)先生

　　为美国著名独立标识咨询专家，现任美国Identityworks公司CEO、曾经担任L&M设计事务所(Lippincott & Margulies)市场总监和首席咨询师，并为美国“全球标识重建100”(REBRANDING 100)的评委。专业领域包括企业品牌平台、标识诊断和标识战略的远见性研究。斯贝思先生毕业于哈佛商学院，为Adweek、Design Management Journal 和 Across The Board等杂志的特约撰稿人。

　　“从CEO的角度来说，更换标识的情景只有两种：被迫或是主动。”美国Identityworks公司CEO、标识咨询专家托尼-斯贝思(Tony Spaeth)先生在接受本刊采访时说道：“‘被迫’是由外因驱动的，通常是由于企业的合并、并购或者是剥离，这些改变使得公司更换名称和形象成为‘必须’。而‘主动’的情景则更为复杂一些，包括实现把公司变得更强大、更新锐的愿望。而事实是，无论被迫还是主动，对于CEO来说标识更换有着更重要的功能，那就是企业运作不同场景中的一种管理工具。”

　　“尽管在‘被动’的情景中，需要我们动脑筋思考‘变还是不变’的地方不多：很明显，过去的旧标识不能用了，只能创造新的。但接下来的问题也许更有趣些：那就是这个新名称、新标识将如何帮助实现和贯彻新公司的

领导力意图？” 作为在品牌咨询行业已经工作了40年的资深标识专家，斯贝思先生目前还担任着美国每年一次的“全球标识重建100”的评委。

　　他认为很多CEO的误区是把标识更新当成是品牌总监的管理范畴，认为只有在品牌管理和营销中才需要考虑标识更新，换句话说，标识更新是设计公司、咨询公司和品牌经理之间的业务合作。 而斯贝思先生认为标识更新是一种可以提升管理效果、甚至领导力的一种工具和方式。

　　“在‘主动’场景中，比如当企业发展态势平稳、但员工有些懈怠时，也可以利用更新标识来刺激员工和企业文化的新活力；当企业已经颇具规模、让人仰慕时，CEO可以把变化标识当成接近客户、跟上时代观念的一种手段；包括企业需要IPO、需要改变战略、甚至为了呼应企业内部的变革管理等等挑战中，标识更新都是CEO的管理方式之一。”

　　标识更换帮助达成领导力

　　“其实对于CEO来说，市场考虑、甚至品牌认知都是第二位的，第一重要的是‘愿景’，是领导团队的共同愿望。只有领导者才明白企业正在创造的东西，或者能够帮助企业创造的东西。顾客只能帮助接受、修整这种愿景，但是你不能指望通过咨询公司让顾客来告诉你应该具备的愿景内容。”

　　尤其是在“主动”的场景中，更新标识通常来自于领导层的意愿。“尽管有时从表面看，原始动力来自于市场——由于产品或者渠道的原因，为了吸引不同的顾客群，公司需要重新定位，但是本质上来说，企业领导人的真正意图是内在的：是为了改变公司经理人(以及高管层本身)对其业务的看法和目标；为了增加雇员的荣誉感和自信心；为了刺激员工和管理人员对变革的紧迫感；为了将原来分离的业务单位统一起来，等等。而这一切的目的是为了改变公司本身。”斯贝思先生说道。

　　“标识更新中CEO的作用？我的建议是CEO应该退后一步，审视形成、表达品牌的所有因素和环节，审视‘企业品牌平台’的内容，然后再来看目前标识的视觉和口语效果，不要仅仅关注出现在标识中的因素，而更要重新考虑标识后面的公司目标和战略——这是标识的本质。”

　　“我们作为公众和顾客的一部分，常常自以为我们是企业更换标识的‘首要观众’，但实际上，企业的员工至少和我们享有同样重要的权力(如果不是更多的话)。”曾经负责索尼、福特汽车、J.P.摩根、辉瑞制药、道琼斯、柯达等公司标识更新咨询和设计的斯贝思先生说道：“比如对于UPS来说，打破员工观念中的‘包裹’和‘非包裹’业务的区分是更换标识的首要目标，新生的UPS希望将

供应链、金融和咨询三大业务成为一体，就像UPS的全球品牌总监Larry Bloomenkranz将UPS 的标识更新视为‘内部整合的强大催化剂’。”

　　“所以，下次当你再看到企业更换标识了，可以尝试寻找CEO对企业文化的影响和领导。”斯贝思先生

幽默地提示道：“更新标识最重要的原因是企业领导人为了让品牌在企业愿景中更好地发挥作用。改变标识会向公众发出一个强烈的信号，同时可以内在地改变员工的意识和行为。”

　　中国企业标识更新的挑战

　　对于中国企业的标识，斯贝思先生经常被问及的是“联想LEGEND更名LENOVO”的案例，而且他也观察到南京汽车集团收购罗孚、海尔竞购美泰、联想已经收购IBM等现象。“经常有人问我，对中国企业的标识化之路有什么建议？究竟应该通过外部的并购实现全球化，还是通过创造、通过自身设计进行改变？”

　　事实上，这不是最重要的问题，因为这只涉及到战术和形式。斯贝思先生认为：“更重要的问题来自于内容和实质，在思考企业的名称和标识以前，要先仔细思考更为基础的或者基本的东西，比如公司存在的理由？企业领导人的目标？如何组织其人力架构？为了公司成功，需要评估他们哪些行为？等等。”斯贝思先生把这些问题叫做“公司品牌平台”。“理论上来说，在这个平台没有清晰搭建起来的时候，不应该考虑公司的名称和标识，对这些问题的回答才是标识的来源。”

　　“当然，即使对于美国公司来说，要清晰、准确地用英文字母拼写出这些意念已经非常富有挑战性；而我猜想，对于那些正在尝试表达自己公司个性和态度的中国公司来说可能更加艰难。”

　　在西方，我们可以看到很多公司都是以人的名字——比如创始者的名字——命名的。“而这在中国非常罕见，中国公司很少以创始人命名公司的，更多的中国公司用地名加行业名称来描述自己的公司(比如上海汽车有限公司)，这些词语在英文中听到的感觉和中文是完全不一样的，但是对于全球化的品牌来说，理想的名称是能够在全球任何地方都被轻松理解和传达的。”

　　“而且描述性的名称通常很长，因此在英文中常常只能使用缩写(比如SAIC、 CNOOC)等等，而这通常不是一个很有优势的标识‘战术’，尽管也有例外。”斯贝思先生认为完美的名称应该是短小的、具有适当的含义但又不会有限制性，这也是为什么好名字常常是抽象和新奇的。

　　“事实上，‘LEGEND’是一个非常完美的电脑公司名称，但是正如今天所有完美名字的命运—— LEGEND 已经不能被联想合法采用。作为替代品的‘LENOVO’则更多地体现了其功能性——因为它是没有被注册可以合法使用的。但对于很多西方人的耳朵来说，这个名字听上去并不舒服，也许需要慢慢适应。”

　　“因此，中国公司的标识更新更具紧迫性和挑战性：时至今日，世界上现有的完美或者近乎完美的、能够引起西方文化共鸣的、同时又具有合法性的英文名字已经越来越少，几乎快不存在了！”

　　对中国企业的建议

　　“好消息是当以英文字母出现和排列时，很多中国字本身听上去和看上去都还不错，它们具有建立中国特色标识的优势(这也正是三星的标识策略)。”对此，斯贝思先生的建议是如果中国企业能够找到一个解释企业名称含义的故事，那么就能让西方人更快了解和记住这个名字。

　　斯贝思先生将中国企业的标识需求从地理概念上分成三类。第一类是像海尔、中石油等已经在实力、领导力和资源等方面具备全球竞争的能力，它们需要的标识是能够迅速帮助它们在全世界范围内传达它们的现状和意图。第二类是不想(也不需要)越过国界的企业，它们需要在中国本土、面对国内顾客创造更强势的品牌形象。第三类是在国内生长，但计划去亚洲其他地区发展业务。

　　“其中第一和第三类企业的标识形象要求更复杂，既要求平衡、新颖，也要能够被传达。” 由于语言和文化的隔阂，斯贝思先生认为“设计”在中国企业的标识更新中日趋重要。首先企业领导人必须决定这个标识是以一种文字还是两种以上(比如中文和英文)文字出现？“如果是后者，我建议在设计伊始就要考虑更多的可能性，比如阿拉伯文字或者斯拉夫文字等，为日后在所有地区的扩张做好准备，这样才能统一风格和形象。”

　　“如果是前者，即只以一种文字出现，就像SONY，无论是在东京还是巴黎，都是SONY四个字母，那么设计性的全球化就更为重要。如果决定将标识改为以英文字母和词组呈现给全球客户，那么我建议要让受过西方培训的设计师来做，因为英文(各国语言都一样)中的文化和共鸣的变化是非常快的，今天在中国看来非常时髦新颖的东西，也许在欧洲已经成为‘古典’。”

　　“当然也可以有其他的选择，比如LOGO 是统一不变的，但是代表名称的文字可以有所变化。”斯贝思先生补充道。

　　综观自己曾经负责的所有标识更新案例，斯贝思先生发现都可以看到企业领导人是如何通过运用品牌的力量而达到公司愿景的。

　　“辉瑞制药的CEO爱德-普拉特(Ed Pratt)通过更换标识，让自己的员工(还有全世界的人们)发现辉瑞不仅真的成为本行业的创新领袖，而且有信心能够保持这种领先地位。”斯贝思先生说道，“柯达Eastman分公司的CEO(Earnie Deavenport)通过创立新的标识，让 Eastman的员工相信，自己(而不是柯达)能够决定自己的命运。道琼斯公司的CEO(Peter Kann)则通过标识更新，将一盘散沙似的三大业务模块——纸媒体、广播传媒以及网络平台(还有道琼斯的投资者们)，统一到共同的品牌之下，展示更加强势的发展未来。”

　　“这些都是各个企业领导力的体现和展示，我相信对于中国企业来说，没有任何外来者和力量能够决定或者改变他们的标识更新，这种力量只存在中国企业领导人头脑中。”

　　贴士：当你面临以下挑战时，可以将标识重建作为管理工具之一：

　　1.将产品和服务与变化的消费者喜好更紧密地联系；

　　2.企业管理方面的合并、收购和其他重大变化；

　　3.在新市场中引进、开发、扩展产品线和服务；

　　4.实现特定利润目标和公关宣传活动；

　　5.实现组织内部的品牌传播，以及组织外部建立品牌的一致性和连贯性；

　　6.使一个已有品牌重现活力；

　　7.剥离一个新产品和服务，或者开发一个子产品；

　　8.企业内部管理结构或文化的改变；

　　9.重塑已破产和重组后的公司；

　　10.将现有品牌及视觉设计扩展到新媒体，比如数字媒体、网络广告。