中国品牌全球化的三大难题

　　作者：吴琪/张蕾娣

　　难以满足发达市场对品牌差异化的要求、在国内形成的品牌价值无法复制到国外、缺乏有效的战略性品牌管理，成为弱势地区品牌向国际强势品牌迈进的三道坎

　　近些年来，中国企业走向国际化的步伐不断加快，越来越多的企业开始到国际市场上 参与竞争。同时，中国企业已经不满足于“中国制造”，仅仅扮演加工厂的角色，而更加关注中国品牌是否可以得到外国消费者的接受和认可。到目前为止，中国品牌的国际化已经经历了多种模式的尝试，其中既有像海尔式的自有品牌的国际化，也有TCL通过收购外国品牌进行品牌国际化，此外，联想收购IBM的PC业务以及Thinkpad子品牌对中国企业来说也是一种崭新的尝试。

　　尽管中国品牌正在掀起一轮国际化的浪潮，但到目前为止，我们还没有看到像日本索尼、韩国三星这样真正成功的案例，相反，失败的案例却频频出现。例如，从海尔试图收购美国美泰克的行动来看，海尔品牌在美国似乎并不成功，同时，国际并购先行者TCL的收购没有带来业绩的增长，反而出现了较大的亏损。联想的品牌国际化模式是否成功也还需要时间的进一步检验。

　　因此，在国际化的热潮中，我们需要冷静客观地思考：中国企业如何才可以实现品牌的国际化？为此，中国企业又需要做出怎样的准备？

　　首先，需要分析一下中国品牌在国际化方面到底面临着怎样的问题。

　　[难题一]

　　难以满足高成熟度的市场环境对品牌差异化的要求

　　从经典的理论来看，品牌的价值是由理性价值和感性价值两种价值构成的，其中，理性价值的形成有赖于产品和服务本身，而感性价值则源于消费者对所购买品牌的联想(见图一)。

　　目前中国品牌国际化的目标市场大都是以欧美的发达国家市场为目标。与中国高速发展的市场不同，欧美国家的绝大多数市场已经进入成熟期，总体增长要比中国缓慢。在这样的市场中，要求新进入的品牌具备为消费者提供真正差异化的价值，而有差异化的产品或者服务则是构成品牌价值的来源，也是企业获取消费者的根本所在(见图二)。提供差异化和创新的产品不仅需要企业可以敏锐地发现客户的潜在需求，还要求在产品开发和创新方面进行相应的投入。但是，长期以来中国企业处于“重市场、轻研发”的状态，中国企业更多的是技术追随者，而非行业标准制定者。有限的技术和产品创新也是集中在非核心环节，对市场和行业发展的影响力非常有限。在这种状况下，中国企业要想在理性价值方面进行差异化，在技术和产品的差异化x方面超过现有对手必然是困难重重。

　　另外，国外市场调研公司的研究表明：到目前为止，与早期日、韩品牌进入欧美市场的情况相似，“中国概念”还仅仅停留在廉价、低质量的印象上，并不能为中国品牌提供强有力的来自国家层面的价值支撑。

　　［难题二］

　　在中国形成的品牌价值难以复制到发达国家市场

　　在我们思考中国品牌的国际化道路的时候，或许对中国品牌在中国的生存现状进行一个剖析会很有意义。我们经常能够从新闻报道中看到：中国品牌在许多市场中打败了国外品牌，取代外国品牌成为了市场的主导。由此看来，一个合乎逻辑的推论是：如果在中国市场能够打败外国品牌，我们应该也有机会在外国市场打败外国品牌。但真的这么简单吗？

　　在2004年罗兰•贝格公司进行的一项调查中发现，中国年轻的以及相对高收入的消费者仍然更加钟情于国际品牌。绝大多数消费者认为，如果在全部条件相近似的情况下(如相同价格、质量、款式、技术等)， 他们会选择国际品牌的产品。同时， 国际品牌更加让消费者感觉到品质优良、性能卓越，也更加有身份感(见图三)。由此可见，中国品牌虽然已经具备了很高的知名度，形成了市场份额方面的主导地位，但却并非真正意义上的强势品牌，尚未形成清晰的、可持续的品牌价值定位。换言之，其未来发展的可持续性令人忧虑。

　　出现这一结果的主要原因是：众多国内企业尽管在品牌方面进行了大量的投资，但往往是形成了响亮的品牌口号或精美的广告宣传，但是品牌的形象仍然较为模糊，没有形成鲜明的品牌个性。究其原因，还是在于品牌的塑造缺乏来自于消费者体验层面的支撑，品牌口号与消费者的实际体验没有任何关联，最终导致品牌价值流于空泛。其次，在国内的众多行业中，中国企业大多是凭借价格、渠道和服务等优势占据较强的市场地位。但主要是在已经非常成熟的主流产品市场，在需要挖掘或引导消费需求的前沿领域则处于劣势。在竞争更加激烈的国际市场上，是否可以挖掘消费者的潜在需求，从而开发出新的产品或者开拓新的细分市场更加是生存的关键。在这一点上，以中国企业目前的状态无疑将处于非常不利的地位。再次，过分追求价格战、企图以价格获取市场份额的做法又把中国企业拖入一个恶性循环：低价格和低利润导致企业缺乏研发投入，研发投入的匮乏又进一步导致产品缺乏

竞争力从而更加依赖于价格战。此外，价格是品牌塑造的杀手锏，对价格战的依赖将带来品牌的大幅度贬值，价格战与高端品牌永远无法共存。因此，在这样的恶性循环下，中国企业更加无从谈起强势品牌的树立。

　　中国企业在品牌塑造的时候，其核心诉求点仍然集中于较为基础的元素，突出产品优良的品质、可靠的质量或高水平的服务。而欧美发达市场由于长期的发展和充分的竞争已经超越了简单的以品质或服务取胜的阶段，可靠的品质保证早已经成为企业参与竞争的前提，对品质的追求不过是使得中国企业与国际竞争对手站在同样的起跑线上，却无法成为差异化的成功因素。服务也由于价值链的不断细分早已经成为独立的领域，不再简单依附于产品的销售。在欧美发达国家市场中服务普遍是有偿的，像海尔在国内所采取的高品质无偿服务的方式在国外市场将会面临很高的成本压力，尤其在中国产品缺乏足够利润空间支撑的情况下更加难以为继，因此差异化的服务优势也是难以简单复制的。渠道等优势更加无从谈起。还有，像联想、海尔这样的国内高端品牌，尽管在国内市场取得成功的差异化优势，在技术、创新等方面得到了国内消费者的认可，形成了自身品牌的价值，但如果进入国外市场，由于缺乏形成同样价值的条件，使得这些价值根本无法复制或者移植到其它市场中去。

　　［难题三］

　　缺乏有效的战略性品牌管理

　　早在40年前，哈佛教授Ted Levitt就在其著名文章《营销的短视》中指出，营销不能局限于传播和沟通本身，公司必须基于市场。只有市场营销能制造和增长需求。而这也正是中国企业目前所缺乏的。

　　从消费者感知品牌价值的过程来看，我们相信品牌塑造的工作开始于产品设计的环节并贯穿企业各项管理活动。品牌建设已经不再是孤立的市场营销手段，而是多部门、多层次的任务。

　　David A.Aaker，著名的品牌管理大师、加州大学伯克利分校的市场营销教授认为，当首席执行官不想聘用品牌官的时候，CEO就应当负起责任。品牌必须成为商业战略的核心，Aaker认为：“CEO必须明白他的品牌是战略资源；他必须不断地开发品牌。”

　　对比中国的情况，虽然中国企业的领导人口头上都很重视品牌，但罗兰•贝格公司对15家中外电子及高科技企业的调查表明，外国企业对品牌资产的重视程度明显高于国内企业(见图五)。国内外由于在这些方面所存在的差距，中国企业在国际化方面势必遭遇很大的困难。

　　(本文作者吴琪为罗兰•贝格公司中国区副总裁，张蕾娣为罗兰•贝格公司咨询顾问)