CEO只是首席知识员工

　　詹文明

　　当人们常问到杜拉克：“谁是最伟大的CEO”，他总是回答说：“四千多年前，规划、设计且建造埃及第一座大金字塔的人。”

　　自1969年的《不连续的时代》(THE AGE OF DISCONTINUITY)一书中，杜拉克率先创出 “知识员工”一词。杰克·韦尔奇常说自己既不会制造喷射机引擎，也不知道旗下子公司NBC如何制作周二的晚间电视节目，但他确实懂得网罗具有领导潜力的人才，提供他们资源完成目标，如果他们无法达成目标就请他们另谋高就。就这样建立起一支出色的领导团队。

　　韦尔奇是位首席知识员工，他生产的只是知识、创意与资讯。然而这样的产品，本身并没有用途，唯有透过另一位知识员工，将他的产品当作“投入”，转换成另一种“产出”，才有实际的价值和意义。

　　传统的知识是一般性的知识，现在我们所认为的知识，却必须是相当专业化的。以前，我们不会说一个人“有知识”，而是说他“有教养”。有教养的人是通才，他们的所知，足以让他们有能力表达很多事、了解很多事，但是却不足以做任何一件事。如同谚语所言：“你可能乐于邀请有教养的人当晚宴嘉宾，但你不会想跟他一起待在荒岛上，因为这时你需要的是知道怎么做事的人。”杜拉克如此描述着。

　　难管理的“自雇者”

　　绝大多数知识员工做的事，跟企业CEO或经理人的工作大同小异，也就是涵盖了规划、设计、整合、激励与绩效评鉴，亦即必须做出一些重要决策，因而会影响到组织整体的绩效和成果，为此，他便是“经营者”(EXECUTIVE)。CEO自然就是首席经营者。

　　知识员工通常只是某一方面的专才，要发挥有效性，就必须思考清楚：谁会利用我的产出，他们需要知道些什么、了解什么，才能让自己的专才所生产的片段发挥效用。为此，知识员工必须组成为一个知识型的团队，才能达成任务。

　　《卓有成效的管理者》一书中，杜拉克写道：美国报纸上曾刊载一篇访问越战一位青年步兵上尉的报道，最能清楚地说明这一点。记者问：“在战场混乱的情况下，你如何指挥你的部属？”那位青年步兵上尉回答说：“我是本地区唯一的负责人。如果我的部属陷入丛林败阵中，而不知道该怎么行动时，我也因为距离太远无法告诉他们。我的任务，是训练他们知道在这种情形之下，应该如何行动。至于实际上如何行动，应由他们根据情况加以判断。责任总是由我来扛，但是行动的决策则由在战场上的各人自己决定。”在游击战场上，每一个人都是“管理者”。

　　知识员工该如何领导？知识员工有高度的自主性，不易管理，更难领导。因为任何一位知识员工都拥有自己的生产工具，他们不受雇于老板，而是“自雇者”，他们是不能加以严密监督的，也不能给予详细指导的。我们只能多方协助而已。话虽如此，知识员工本人则必须引导自己朝向有效性，否则，他们将失去自由。

　　在中国，知识型的社会逐渐兴起，知识员工与知识工作巨大的影响力，已慢慢地改变这个社会，正如杜拉克所说的：“知识员工”比科技、资讯或

电子商务更可能改变组织的未来。为此，如何相处、合作、考核、升迁，乃至管理与领导？事实上，已是刻不容缓的重大课题。

　　总编辑的启示

　　对于“首席知识员工”如何自处，又如何自我管理、自我领导，已成为现代组织中的最大挑战。因此，让我们来听听杜拉克的亲身体验，可供作参考。

　　摘自“杜拉克精选”个人篇中的杜拉克“定期检讨——总编辑的启示”说：使我在知性上保持活跃与成长的下一个体验，是来自报社的总编辑，他是当时欧洲杰出的报人。编辑部成员大多是年轻人，二十二岁的我，已经是三位助理主编之一，并不是因为我表现特别好，其实，我一直称不上是一流的记者。但是，在一九三零年代的欧洲，适合担任这类职务的人(年龄在三十五左右)，却大多在一次大战时阵亡。所以，某些责任重大的职务也就由像我这样的年轻人来担任。

　　当时那位总编辑年约五十，他不厌其烦地训练我们这群年轻的编辑，并树立纪律。他每周会跟我们每个人讨论一周来的工作。同时，每年在新年之后和六月开始放暑假前，还会利用周六下午和周日全天，来检讨前半年的工作状况。总编辑一开始会先提到哪些事我们做得不错。然后，他会指出我们表现未必很好但已尽力去做的事。接着，他就会检讨我们不够努力的事。最后，他会毫不留情地批评我们做得很糟或是根本没做到的事。会议的最后两小时，我们会规划未来六个月的工作：我们该专心做哪些事？该改善哪些事？该学些什么？会议结束一周后，每个人要提交一份报告给总编辑，说明自己未来六个月的工作和学习计划。

　　总编辑是首席知识员工，他训练、培育编采人才，其实他也透过教学相长的过程里学习更多，因为他对每一个人都要了如指掌，掌握得恰如其分。

　　杜拉克事后回忆道：我十分喜欢那些会议，但一离开报社后就忘记了。大约在十年后，我已经搬到美国，我又想起这些会议。当时是1940年代初期，我已经是知名大学的资深教授，也开始了自己的顾问业务，出了几本书。这时，我记起法兰克福报社总编辑教导我的事。从那时候起，我每年夏天都排出两周的时间，检讨前一年的工作：首先是做得不错的，但还有改善余地的事，然后是做得不怎么理想的事，还有该做却没有做的事。最后，我会就自己的顾问工作、写作和教学等方面，排定未来一年内的工作优先顺序。

　　然而知识员工如杜拉克，其工作不能用数量来界定，也不能用成本来界定，而是应以“成果”来界定。事实上，成果须有赖时间的检验，有赖工作的验证，有赖团队的合作，有赖于“有目的、有条理、有系统”的工作，更有赖长处的发挥，也唯有如此，知识员工的价值与尊严才得以实现。

　　我们期望“首席知识员工”成为一位具有愿景又有道德勇气的知识分子。犹如中世纪圣徒暨哲学家圣波拿文都拉(St.Bonaventura)所言的：“所有知识都同样通往真理。”但是，让各类知识能成为通往真理及整体知识的途径，乃是拥有这些知识者本身应负起的责任。他们应该协力同心，共同保管与发挥人类的知识，创造幸福美好的生活。

　　(作者系杜拉克管理研究中心大中华区CEO首席顾问）