全球财经观察：进军大众市场 跨国品牌垂直延伸(2)

品牌延伸在中国是可行的

　　精心的管理有助于企业垂直延伸品牌，并尽可能降低品牌内部不同档次产品的互相影响。宝洁在中国市场上推出佳洁士牙膏8年后，已塑造了佳洁士在中国市场上的高档次品牌形象。至2000年，佳洁士以50%~60%的高端市场份额领先其他企业。但市场总量的70%仍为中低端细分市场，且来自宝洁最大的竞争对手——高露洁-棕榄的竞争正在升温。高露洁已在中 端细分市场上成功推出了几种产品，至2000年已夺得10%的中端市场份额。

　　面对高露洁的挑战，佳洁士推出了“超值装”(宝洁利用这一说法来形容其“加量不加价”的产品形态)，价格比其高价位产品低30%，与高露洁中等价位牙膏的价格相当。为了降低成本，佳洁士新开发了一种配方，利用高价位产品的广告宣传片为其做宣传，并大力借助分销商，以高效益、低成本的方式将产品推广到更多的渠道中去，即那些中等收入顾客经常光顾的商店，如传统超市、小商店和商亭。

　　“超值装”产品使佳洁士在中端市场的销售份额增长了两倍以上，从2000年的5%增至2002年的12%，而其中3.5%为新推出的中等价位产品。同时，高价位产品的市场份额也有所增长，从5%升至8%，显然，佳洁士中等价位产品的销售在取得增长的同时，几乎没有影响到其高价位产品的销售。

　　降低成本

　　若要将中低收入消费者作为目标顾客，企业必须使产品价格比高价位产品低30%?50%。总体而言，本地企业的成本比国外竞争对手低30%，因此更具成本优势。国外企业应怎么做才能使其成本水平与本地企业保持一致：

　　降低自动化程度是方法之一

　　国外企业与本地企业的经营差异主要是由制造成本差异引起的。固定资产折旧费用是其中的主要因素之一。目标市场定位在中国高端市场的跨国企业所遵循的设备质量及效率标准，与它们在发达国家所建工厂的制造标准相一致，因此它们在固定资产上的资金投入远大于中国企业。例如，在一家生产卫生巾的跨国企业中，仅一条生产线的成本即高达1500万美元，而中国企业的相关投入仅在50万美元左右。

　　国外制造商可能认为它们采用的设备能带来相当的生产率优势，但事实并非如此。即使考虑到国外企业的设备效率较高，中国企业仍在成本方面占上风。虽然先进生产线的生产速度(即产能)比中国本地生产线高出3倍，但设备成本的巨大差距最终仍使国外企业的固定资产折旧费用比中国企业高出6倍?7倍。一条技术较落后的生产线可能需要20人来操作，而高速生产线仅需10人，但较低的劳动力成本足以抵偿这种效率差距。中国工厂生产线工人的平均工资为每月500元?600元人民币，即使是技术最过硬的工人，其工资也不会超过2000元人民币。所以，使用相对较落后的设备而潜在节省的固定资产成本远大于因此而多付出的劳动力成本。

　　而且，作业速度较快的机器灵活性较差。当企业想要对用先进生产线生产的产品进行更改时，企业也许需要2小时来更换生产线上的设备，部分原因是先进生产线的零件数量较多，复杂性较高；此外，清理停机时生产线上的许多半成品也要耗费很多时间。如果这些半成品正处于关键的生产流程中，那么部分半成品可能最终会报废。相反，一家生产线生产速度较慢、劳动力成本占比较高的中国企业在更改产品时可能完全无需停机，因此中国企业能在几乎没有损耗的情况下利用现有的生产线制造更多种类的产品。据估计，跨国企业的废品率是本地企业的10倍，例如，一家跨国卫生巾生产商的废品率约为3%，而中国制造商的平均废品率仅为0.3%。

　　以劳动力密集型生产取代高端设备，最简便的方法就是将价格较低的新产品的生产外包给低成本的本地制造商，宝洁和强生就是这么做的。然而，如何找到一家合适的本地制造商、并在不直接控制其生产经营的情况下管理生产质量，仍是一个较大的难题。如果国外制造商当真想将成本降低到本地水平，那么他们应考虑自行建造自动化程度较低的生产线。

　　这种方式并不是全新的，尽管它尚未被广泛采用。在中国推出舒肤佳香皂后的几年中，宝洁主要依靠手工作业来对香皂进行纸包装，从而降低了成本(如今，宝洁已可在相对较大的生产量基础上摊销其固定资产成本，且其香皂产品的市场份额也已达到了30%?40%，因此宝洁现已转向采用自动化程度较高的生产系统)。高露洁-棕榄采用从汕头三笑实业有限公司(本地牙刷制造商)收购来的劳动力密集型生产设备进行生产，满足世界各地对其牙刷的大量需求。

　　设计符合成本目标的产品

　　原材料是消费品制造商的另一大费用支出项目。只有在中国实现有效规模、获得足够的购买力，才能够将原材料费用降低20%~30%，这类国外企业为数不多，而宝洁就是其中之一。而其他企业不可能指望通过与供应商的谈判来取得优惠的采购条件。

　　然而，企业可以在设计产品时确保产品符合既定的成本目标，从而降低材料成本。例如，企业可能需要采用价格较低的成分或者从产品配方中去除某些成分。对许多国外企业而言，这一战略必然导致一次重大转变——它们必须改变原先所坚持的针对高价位产品的战略，即从发达市场上直接进口产品设计和配方。

　　重新布局供应链

　　在中国的国外企业，其物流和供应链成本通常高于本地企业。许多国外企业依赖于长途货车运输，但由于中国的道路建设不完善且省际通行费较高，因此长途货车运输的成本很高。此外，由于近期政府正在打击普遍存在的货车超载(超载量达原载量的50%?100%)现象，货车运输公司将不得不投入更多的车辆和司机以满足货物运输需求，因此企业的运输成本也将提高。采用海运或河运可使运输成本减半，这就是为什么中国企业趋向于聚集在沿河及沿海地区的原因。

　　因此，将工厂建在沿海地区或流经几大内陆城市的长江沿岸，其意义重大。在对这两种可能进行选择的过程中，企业应考虑到劳动力成本：内陆城市(如武汉)的平均工资比沿海城市(如广州)低60%。如果必须将工厂建在沿海地区的港口设施附近，可选择像宁波这样的城市，其劳动力成本仅为上海的一半。最近，联合利华就将其原先在上海的家庭和个人护理产品的生产迁至其在安徽省建成的新厂，因为安徽的劳动力成本较低。其他许多在上海设厂的国外企业也应仔细考虑一下是否要这么做。

　　虽然将中低收入消费者作为目标顾客也许会降低毛利率，但这样能够使国外消费品企业更快速地扩张其在中国的业务，并大幅增加其总收入及利润。采用这一战略的企业应仔细研究其产品的设计和营销，同时必须将制造成本削减到与本地竞争企业相近的水平。最重要的是，国外公司的总部应要求其中国分部寻找在中国的巨大发展机会，并给予必要的支持。

　　本文经麦肯锡公司授权刊登，转载自《麦肯锡高层管理论丛》，2004年《今日中国》专辑。陈有钢是麦肯锡上海分公司副董事，彭显伦(Jacques Penhirin)是麦肯锡香港分公司董事

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