盗版难不倒Autodesk(组图)

　　

高群耀

　　高群耀从不相信中国是正版软件的坟墓，他在微软中国没有成功的试验，在Autodesk成功了

　　一年来，北京有两个新建筑一直成为中外舆论的焦点：人民大会堂西侧国家大剧院——“水中的蛋”和2008年奥运会主场馆——“鸟巢”。

　　世界上也有两个建筑一直是全球舆论的焦点：法国巴黎的新机场以及世贸废墟上即将修建的自由塔。

　　高群耀很自豪，因为它们都是用Autodesk的软件设计出来的。

　　和气生财

　　高群耀认为自己是一个幸运的人。以PC机为基础、和PC一起长大率先闯过20年的软件公司全世界只有两个，一个是他的前雇主微软，另外一个就是他的现雇主Autodesk。

　　在全球数字化设计领域，在中国市场，Autodesk一直处于一个相当稳定的领头位置。目前，该公司业务在中国市场上已达95%以上，正版用户超过15万个，而这些是他一手做起来的。

　　今年10月，在公司进入中国10周年庆典活动之际，公司董事会主席兼CEO卡萝.巴茨女士亲自主持庆典活动，并且宣布Autodesk软件(中国)有限公司成立。在此之前，她已经提升高为“中国特别委员会”的副主席。

　　同时高已经担任了Autodesk全球副总裁兼大中华区总裁。

　　他看起来聪明，具有活力，文雅、讨人喜欢。圆滑和自信很奇妙地融合在他的气质里。

　　尽管高一直在业内被称为反盗版的高手，高却从来没有举过反盗版的旗帜，他总是很谦逊地纠正，是“软件的正版化”。高的办公室里有一幅他十分喜爱的对联“用古今中外智慧，成天时地利人和”，这是他一直坚持的管理信条。

　　在中国，正版化之难是众所周知的。尤其是1995年前后，当时高和同事们跑了不少设计院进行摸底和调查，却很少有人愿意购买软件，一家大型设计院的领导甚至不屑地抛出这样的话：“我们中国人用美国的软件，是给你们面子了。”

　　但是高和同事们有一个信念：在中国，做成一件事情很难，但是，没有做不成的事情。1995年1月高上任，当时中美正在进行WTO知识产权的谈判。美方代表一下飞机就买了一份IT报纸，上面“大补贴”广告中微软和autodesk的产品都在其中，只要几元钱。中美谈判时，那份报纸在桌上被推来推去，成为尴尬的证据。

　　高的第一反应就是，不管别人怎么反应，autodesk在这次事件中一定要扮演一个正面角色。他策划了两个项目：一是迅速与国家科委以及18个部门组成的“全国CAD领导小组”联络，建议训练中心使用正版CAD软件，autodesk愿意无偿提供正版产品；二是尽快找到一个大客户的定单，不少于100万。

　　如有天助。高幸运地遇到了刚刚走马上任的科委副主任徐冠华。他上任后正好也要解决这个问题。在26日中美贸易谈判截止的前一天晚上，他们联合召开了一个相当规模的发布会，向中国CAD培训中心提供正版软件，对中美IPR知识产权协议起到积极的正面作用。

　　同时，他们也顺利地签下了第一个中国的大用户——中国一汽。那张定单，正好是100万。

　　首战告捷。而他们也从“和气生财”这句话找到了正版化问题上的可行性答案——跨国软件公司在中国始终要和中国政府的行业主管部门一起合作来解决问题。“如果中国要做一个客户的话，那么这个客户首先就是政府。”

　　1995年，Autodesk和建设部进行了第一次的合作。当时建设部在1995年自己完成的一个行业调查中发现:在中国勘察设计行业15000多家单位当中在当时已经有90%以上的单位在使用CAD的软件，而这个软件就是Autodesk的产品。在北京五洲大酒店，他们完成了第一个中国政府部门与一家外国软件公司的行业性的软件教育合作。1999年的11月份Autodesk公司完成了和建设部第二次规模宏大的合作项目， Autodesk公司抓住建设部在全行业网络化和智能化设计的时机，用将近3年的时间为中国工程勘察设计行业解决了20%到25%的CAD软件使用正版化问题。机械工业部也分别在1995年和1997年签定了两个大项目。

　　当时，高和伙伴们给自己定了一个指标：要把大中华区的业务做到仅次于日本，成为亚太区第2。第一个5年完成后，1999年，他们真的达成了这个目标。

　　Autodesk的高级经理刘炜断言，开明之士很快会意识到，“正版化对外国的软件厂商是全球业绩加与减的问题，而对中国的软件产业来说是生与死的问题。”

  Autodesk公司董事会主席兼CEO卡萝.巴茨女士

　　成功公式

　　橘生淮南则为橘，生淮北则为枳。当高在微软失意的时候，失去他的Autodesk中国经历的痛苦也丝毫不少。他离开的2年半中，Autodesk中国换过3任总经理。奥地利人，爱尔兰人，香港人…却始终没有将Autodesk中国带入一个新境界。

　　最痛心的人当属卡萝.巴茨。这位被评为最具权力的全球50位商界女性之一的CEO称自己与高群耀是黄金搭档，当她听说高去了微软之后，曾经找到微软CEO巴尔默大吵了一架，“因为他竟然抢走了我的爱将JACK高。”

　　高在微软的时候，卡萝不愿意就此与他断绝联系，还是坚持与高群耀每隔一两个月通一封电子邮件，彼此像朋友一样聊聊各自的事情，有时，也邀请他在家中做客。今天卡萝.巴茨带着欣慰的灿烂微笑，“现在JACK终于回来了。”

　　高回到Autodesk，第一件事情是进行分析。他认为，一个跨国公司进入到中国来，一般都经历了三个发展阶段。首先是安营扎寨；第二个阶段是一个发展阶段，第三个是融入全球业务。不同的阶段当地以及总部扮演的角色是不同的。Autodesk已经经历了前两段，在某种程度上在向第三阶段转移。

　　这意味着高的工作的变化，他将之比喻为一座桥梁——桥梁的一头要搭到全球化公司当中，有对上市公司运作方式的了解，有很强的交流能力，有在公司长期形成的信用，桥的这一头才能搭住；而桥的另一头，要知道在怎么在中国工作，与中国政府怎么合作，能够培养出一支中国员工的队伍。两头任何一头松动，都会掉下来。因此，他在回到Autodesk时提出了一个必要条件：不是要多少年薪，而是必须成立一个中国特别事务委员会，能直接与最高层沟通。

　　Autodesk的“中国特别事务委员会”由公司的CEO、COO、全球销售副总裁、负责亚太区的副总裁和高一起组成，每季都对中国的业务重新评估、重新评价、提供资源。所有委员会的成员都会在北京进行一次年度回顾。该委员就像一个协调办公室，减少官僚体系可能造成的“信号衰减”，从体制上保证了autodesk在中国的发展战略能够及时得到关注，及时进行决策，使决策发生在信息产生的地方——这一点非常重要。

　　高说，如果一个公司7、8个层级，有250个副总裁的话，这个公司在中国的总经理，他的任何一个突破的进展，任何一个创新工作都要沟通，那么他不会累死在业务上，而会累死在教育这250个副总裁的过程中。高暗指的很可能是其前雇主。

　　和总部交流的增多的确会减少很多失真和曲折的选择。Autodesk的二把手叫卡尔.巴斯，他到上海只有一天半的时间，除了有两三个小时跟客户讨论下一步的发展问题以外，剩余的时间都和研发中心人员及合作伙伴在一起。唯一在上海吃午饭的时间也是和国内汽车业一个最大的客户在一起吃的。那个客户毫不客气，用了2小时时间骂某个业务真是差劲透了。卡尔就把这个客户的所有意见写下来，然后email给了总部。

　　当然，大中华区能够得到特区的待遇，高还是要感谢CEO卡萝.巴茨的远见。她有一个非常重要的理念：在今后二十年如果还能声称自己是一个世界上的成功企业的话，那么它在中国的成功是一个必要的条件。“这样确信中国在成功的软件公司里不敢说是唯一的，但也是绝对不多的。没几个企业在中国做这样的赌注。”高说。

　　高曾经总结了一个跨国公司在华的成功公式：S=(ER×LD)GR。即“成功等于企业资源加本地决策之和，再加上政府关系指数。”而要做成功，必须注意一个指数，就是政府的关系，这个指数小于1要和大于1结果非常不同。这个观点也影响了卡萝.巴茨。

　　执行力

　　曾经有同事形容高是一个Scholar manager(学者式的管理者)，特点是“soft”。但是在执行上，他是一个不折不扣的直性子。杰克(JACK)这个名字是他在哈工大读书的时候起的，就是要的千斤顶的那股劲。

　　在软件这一行，聪明的人太多。他不喜欢什么深奥的思想，高群耀推崇行动，经常说的一句话就是：“挽起袖子干。” 如果一个人实施能力不够突出，那么在Autodesk里是没有你的生存空间的。高不但经常向员工讲目标驱动，而且对实施过程有详细规范。他说，“员工不会去做你希望的事，只会做你要去考核的事。”

　　可贵的是，二次创业的骨干几乎都是他10年前进行团队组建时的人员。

　　10年前，他和刘炜、单适南的相遇被高称为请人过程中最具有戏剧性的一幕。他1994年在北京参加一个“Autodesk TO CAD”的大会，几千人的会议热烈又有些混乱，他站在后面听完了这两个人的演讲。虽然没有见到演讲者，但是他们的讲演却已经打动了高，高立刻记下了他们的名字，心里想，一定要把这两个人变成他招进来的第一批人。1995年他们在上海再次偶遇，高立刻发出邀请。通过沟通得到承诺之后，三人就像橄榄球员一样手拉着手，充满激情地喊道：5年，5年时间，把Autodesk做下来！今天高回来准备第二个5年计划的时候，一直留在Autodesk的刘炜激动地准备二次创业。

　　比高更早一些从国外回来的倪晓明负责过Autodesk北京办事处的设立工作。高来之后，他一直有些戒心，高充分放权让他负责市场，一直做到市场总监，后来成为NOVELL的中国区总经理。NOVELL进行架构调整取消中国区之后，高立刻向他发出了回到Autodesk的邀请。

　　高回到Autodesk的第二周，开始做计划，除了市场销售这一块的业务之外，多了另外的两部分预算。一个是研发中心，另一个就是完美风暴(perfect storm)计划。

　　当时，关于研发中心项目设立在印度还是中国，Autodesk内部是有争执的，但是中国这个具有执行能力的团队留给总部的印象起了重大作用，最后决定还是设在中国，上海。

　　去年9月，Autodesk在上海设立了“CADC”(China Application Development Center)，现在已经有近30名同事在CADC工作。在短短的两个月，高亲自面试了1000多人。高提出“Autodesk中国研发”，就是把Autodesk的产品同中国本地产品结合，和中国用户的特有需求结合起来，提供Autodesk认可过的，质量被检查过的产品序列。

　　Autodesk新五年计划中，所有的产品都是通过合作伙伴给用户，因此高把重点放在培训上，去年培训了230名合作伙伴，今年的目标是1000名。他还将原来的各地办公室升级为大区，已经建立了五个大区，而现在二级区是业务拓展最快的地方，现在已占业务的27%。

　　最有创新性的，还当属从房屋按揭贷款受启发实行的软件“分期付款”。这是他们针对很多用户不能一次拿出巨额经费购买大量软件的发明。他们告诉这些用户可以一次性获得正版许可，交款却可以分若干年来进行。这样的“分期付款”解决方案，如果没有高和同事们的创新性，没有高在总部获得的信任和决策权力，都是不可能实行的。

　　高回Autodesk一年多，业务的增长是惊人的，跟去年相比，大中国区的增长超过160%。现在，也是Autodesk历史上最好的时期——BW评出了该杂志的2004年IT百强榜中，上半年表现最好的10家公司中最耀眼的明星当数Autodesk，它的股价在6月的月增长率为17%，比去年同期上升了74%。去年高重回Autodesk的时候，股价才14美元多，现在已经接近50美元。

　　高说，这些成绩对于他来说，很大程度上是一个热身。他设立的新财年启动大会的主题是Passion to perform(时不我待全力以赴)。

　　(文/《环球企业家》□ 本刊记者 鲁娜｜文 出自：2004年11月 总第104期)