董事会应明确需求

　　知易行难，原则不能当饭吃。具体运作CEO更替的时候，董事会需要做一些功课。

　　寻找与公司战略匹配的CEO是更替计划的根本，CEO必须能够接受公司现在以及未来的挑战，薪酬与绩效考评随之而来。RHR建议董事会首先明确以下三点：

　　1.组织战略

　　基于公司的战略评估，董事会应该问自己几个关键的问题：为了公司的成功，必须要做什么？行业的变化是什么？竞争的市场如何影响公司？换句话说，公司成功的关键是什么？为了实现商业战略，公司对文化有怎样的要求？

　　这件事情需要现任CEO 的合作。2004年3月，资产13亿美元的世界医疗公司CEO 戴维·史密斯甚至专门成立了一个部门来与董事会沟通战略问题。另一些公司的董事会也开始敦促CEO聘用顾问公司来独立评估公司战略。

　　2.CEO的成功要素

　　董事会必须问候选CEO：应该如何努力以实现战略的关键点？这一步具体落实意味着，董事会要界定CEO 的工作以及成功要素：领导力特质、核心创意。

　　例如，一家发展战略已经转向为收购的公司，其对管理者的能力要求和以往会发生巨大变化。要在新环境中取得成功，CEO必须要有领导能力、能塑造合作兼容的文化—这与经营一家独立的公司有很大不同。

　　“后收购”又有不同。2001年，美国银行董事会开始改选CEO。时任CEO大刀阔斧的并购使美国银行成为美国最大的消费者银行，董事会的注意力因此集中在资源整合能力上。肯·刘易斯被选中，他暂停了疯狂的收购，夯实基础、细分市场、交叉销售。直到2003年，美国银行才恢复大规模收购。

　　3.新领导者的行为要求

　　公司面临的挑战对高层领导力有很重要的意义。CEO候选人的关键不是在其他地方做得如何好，而是是否能够在新的环境中胜任新的工作。董事会应该问自己，什么样的人是公司需要的？什么价值很重要？这个候选人适不适合现有的文化—或者应该有所变化？还要关注候选人的个人素质、价值观、发展需要。

　　选错了CEO，结果是灾难性的。波士顿的新英格兰银行的小沃尔特·康诺利以三个“W”的铁腕而著称：沃尔特想怎样就怎样(Whatever Walter Wants)，结果培养了一群诚惶诚恐、唯唯诺诺的副手。铁腕的背后，是失察、渎职带来的12亿美元房贷坏账。等到董事会把他开除，银行已被联邦政府查封了。

　　四类企业的领导力差异

　　在董事会明确了对CEO的需求之后，接下来就是对候选人的评估了。

　　好的候选人应该具备成功 CEO 的特质。根据50多年的经验，RHR的专家认为成功CEO有普遍的特征(表1)，这些特征为不同的公司文化和环境下的成功CEO所共有。

　　尽管如此，普遍特征不足以为企业找到合适的CEO。必须考虑挑战和目标：如何立足？处于发展阶段的哪一部分？战略意向是什么，表现如何？

　　现实情况纷繁复杂，RHR总结了四种类型企业的情况，以及在特定情况下CEO应具备的领导能力和表现(表2)：

　　◆ 快速增长：在受益和市场份额上都呈现快速增长，伴有新产品问世或新市场的开发；

　　◆ 面临转折：公司突然陷入困境，有重大的财政上的需求和运作调整；

　　◆ 兼并整合：两家公司面临资源整合运作的问题；

　　◆ 行业变革：公司所属行业经历重大变化，要求公司转变文化。

　　人无完人。不是说CEO必须具备所有的美好品质才能够成功。但是公司的战略需求应和CEO的能力与素质相匹配，具备了某些特点和个性可以让某些CEO的表现会更好。

　　总而言之，CEO更替的目标是在合适的时机找到合适的人。寻找合适的CEO是董事会最核心、最关键的议题。这是长期的过程，包括计划、持续工作并与现任CEO合作，确立与公司战略目标相匹配的领导力。

　　［褚阅闻对本文亦有贡献。］